※ 引述《KanzakiHAria (神崎・H・アリア)》之銘言： : 推 GuYueHu: 說印度人寫扣快卻一堆bug的是沒看過一堆寫得慢品質又差 11/17 19:43 : → GuYueHu: 的印度人 還時不時Slack上來一句can we connect 好像別 11/17 19:43 : → GuYueHu: 人隨時都有看有義務要幫他 11/17 19:43 : 推 handsome01: 上面Gu大懷疑是同公司的，Can we connect? 完全一樣 11/17 21:15 : → AxelGod: Can we connect 有辦法拒絕嗎？ 好奇 11/17 21:50 : 推 s06yji3: 臉皮比他厚就可以拒絕啊。 11/17 22:19 > → AxelGod: Can we connect 有辦法拒絕嗎？ 好奇 結論：看你有多少預算。 === 相對 便宜/快 的方案是先讓 AI 整理個策略大綱： "How to professionally say no at work?" 然後找個練習模仿對象 (7 隻 YT 短片) ： * https://www.youtube.com/shorts/GAmAj28EaKg * https://www.youtube.com/shorts/FtU4Ia1RjuQ * https://www.youtube.com/shorts/3Y31HpK_OX8 * https://www.youtube.com/shorts/1HTKTAoGXwM * https://www.youtube.com/shorts/hxNrTTfinUw * https://www.youtube.com/shorts/_tYd0DmpCcE * https://www.youtube.com/shorts/2zsWPWRhL_4 相較於 YT 上海量的職涯雞湯，我覺得這位 YTer 的短片是很精練實惠的。 === 如果你的預算充裕的話，可以進一步問問 AI: "Why is it hard to say no?" 目前 2024-Nov 它列出來的多半是 內在/感性 因素，例如「害怕衝突、罪惡感、 害怕錯失機會」等等；這些項目需要投入以月、季、年為單位的時間精力資源去 改善 (腦神經迴路) 才能開始看到成效。 另一個層面是 外在/底氣 因素，例如「家族/族群支援、資源儲備、身份居留權 、產業經濟風向」等等；說穿了，在你所處的時空中，是你求人還是人求你？易 言之，你的 BATNA, "Best Alternative To a Negotiated Agreement" 為何？而 開發 BATNA 也是需要月、季、年為單位的投資。 === 結論：看你有多少預算。 --

※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 136.61.16.51 (美國) ※ 文章網址: https://webptt.com/m.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1731888285.A.DD2.html 原討論串很發散，我想談的是在推文中看到的「(在職場上) 如何拒絕？」這個題目。 補充一些想法: 我手邊一時找不到詳細的資料文獻出處，先憑著印象論述：之前有讀到過，就 5大人格特質中， Neuroticism 及 Agreeableness 傾向強的人，因為不善於拒絕 它人的要求，在職涯發展上的阻力、壓力相對地高；比較通俗的說法是職場上 "taker/giver" 的分別。 有這樣困擾的人，運氣相對好的，它所處的職場文化相對地正面，其管理階層能發 揮「主持公道」 (公平性, fairness; 安全感5大因素之一) 的作用。有些運氣差 的，其管理階層會偏向 taker 一方，讓 giver 個性的人心靈上枯竭。 === 上面我寫的原文部分，除了如噓文說的「無料」，更多是 無力 與 無奈 。 的確沒有什麼萬靈藥雞湯可以讓個性偏向 giver 的人 (或身處偏坦 taker 的職場 的人) 迅速脫離困境。 ※ 編輯: AmosYang (136.61.16.51 美國), 11/18/2024 15:58:58 找到一篇 2013 年的 Harvard Business Review (HBR) 文章 https://hbr.org/2013/04/in-the-company-of-givers-and-takers 它有給 giver 族群幾個建議，其中這一個看起來是相對地易懂、成本低的：「成 為自己的代理人 (agent) 」。 * 原本的困境是：giver G1 可能不善於拒絕 taker T1 的要求，長期失衡後 giver G1 身心枯竭。 * 這裡的建議是讓 giver G1 轉換心態， 想像自己是「 G1 的代理人 (agent) A1; 職責是保障 G1 的權益」；從 agent A1 的角度 (「保障 G1 的權益」) 來決定 如何處理 taker T1 的要求。 有興趣可以看看這篇 HBR 文章。 ※ 編輯: AmosYang (136.61.16.51 美國), 11/18/2024 16:46:35 我自己的體悟是：軟工職場上除了除了呼叫電腦API 還得呼叫人腦API 。 例如這裡談到的 giver/taker/matcher 文化；昨天在 HN 上看到的月蝕題： 「工時估計」。 https://news.ycombinator.com/item?id=42187506 When did estimates turn into deadlines? 何時「估計」變成了「截止日」？ 都不是只靠電腦API 就能解決的事，還必須用到人腦API 。 這年頭學電腦API 的門檻相對地低很多，實驗器材、學習教材的價格是一般人比較 能負擔得起的。而研究人腦API 的門檻相對地高，有機會我就多談談，有興趣就來 討論。 「委婉地 (professionally) 表達」的真正的目的是保護你自己。 * 當你 委婉地表達 時 (例如，就工作量(load, capacity), 工作事項 優先權(priority), 責任歸屬((additional) responsibility) 立論；尤其是留下 email 這類書面證據時)， 管理階層/HR/工會/法律 不見得會站在你這邊。 * 當你 不委婉地表達 時 ， 管理階層/HR/工會/法律 大概率不會站在你這邊。 以「code很爛」為例，有些是可以量化的指標，像是「每千行程式碼裡的邏輯錯誤 數量」；如果是嵌入式系統，或許更注重資源使用量、耗電這類指標等等。再者， 與目前相似年資的其它團隊成員相比如何、過去三個月當事人生出的這類「爛code」 是否逐漸改善。而幫當事人善後的人是增加了多少工作量 (工時 / user story points) 、額外教練(coaching)工作責任是否證明這幫助善後的人可勝任 senior 職位、等等。 (以上是相對光明的；相對灰色的，就是就「因(種族/性別)歧視造成不公」提告， 在某些時空是很有力的殺著) ※ 編輯: AmosYang (136.47.253.135 美國), 11/21/2024 05:13:58