※ 引述《KanzakiHAria (神崎・H・アリア)》之铭言： : 推 GuYueHu: 说印度人写扣快却一堆bug的是没看过一堆写得慢品质又差 11/17 19:43 : → GuYueHu: 的印度人 还时不时Slack上来一句can we connect 好像别 11/17 19:43 : → GuYueHu: 人随时都有看有义务要帮他 11/17 19:43 : 推 handsome01: 上面Gu大怀疑是同公司的，Can we connect? 完全一样 11/17 21:15 : → AxelGod: Can we connect 有办法拒绝吗？ 好奇 11/17 21:50 : 推 s06yji3: 脸皮比他厚就可以拒绝啊。 11/17 22:19 > → AxelGod: Can we connect 有办法拒绝吗？ 好奇 结论：看你有多少预算。 === 相对 便宜/快 的方案是先让 AI 整理个策略大纲： "How to professionally say no at work?" 然後找个练习模仿对象 (7 只 YT 短片) ： * https://www.youtube.com/shorts/GAmAj28EaKg * https://www.youtube.com/shorts/FtU4Ia1RjuQ * https://www.youtube.com/shorts/3Y31HpK_OX8 * https://www.youtube.com/shorts/1HTKTAoGXwM * https://www.youtube.com/shorts/hxNrTTfinUw * https://www.youtube.com/shorts/_tYd0DmpCcE * https://www.youtube.com/shorts/2zsWPWRhL_4 相较於 YT 上海量的职涯鸡汤，我觉得这位 YTer 的短片是很精练实惠的。 === 如果你的预算充裕的话，可以进一步问问 AI: "Why is it hard to say no?" 目前 2024-Nov 它列出来的多半是 内在/感性 因素，例如「害怕冲突、罪恶感、 害怕错失机会」等等；这些项目需要投入以月、季、年为单位的时间精力资源去 改善 (脑神经回路) 才能开始看到成效。 另一个层面是 外在/底气 因素，例如「家族/族群支援、资源储备、身份居留权 、产业经济风向」等等；说穿了，在你所处的时空中，是你求人还是人求你？易 言之，你的 BATNA, "Best Alternative To a Negotiated Agreement" 为何？而 开发 BATNA 也是需要月、季、年为单位的投资。 === 结论：看你有多少预算。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 136.61.16.51 (美国) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1731888285.A.DD2.html 原讨论串很发散，我想谈的是在推文中看到的「(在职场上) 如何拒绝？」这个题目。 补充一些想法: 我手边一时找不到详细的资料文献出处，先凭着印象论述：之前有读到过，就 5大人格特质中， Neuroticism 及 Agreeableness 倾向强的人，因为不善於拒绝 它人的要求，在职涯发展上的阻力、压力相对地高；比较通俗的说法是职场上 "taker/giver" 的分别。 有这样困扰的人，运气相对好的，它所处的职场文化相对地正面，其管理阶层能发 挥「主持公道」 (公平性, fairness; 安全感5大因素之一) 的作用。有些运气差 的，其管理阶层会偏向 taker 一方，让 giver 个性的人心灵上枯竭。 === 上面我写的原文部分，除了如嘘文说的「无料」，更多是 无力 与 无奈 。 的确没有什麽万灵药鸡汤可以让个性偏向 giver 的人 (或身处偏坦 taker 的职场 的人) 迅速脱离困境。 ※ 编辑: AmosYang (136.61.16.51 美国), 11/18/2024 15:58:58 找到一篇 2013 年的 Harvard Business Review (HBR) 文章 https://hbr.org/2013/04/in-the-company-of-givers-and-takers 它有给 giver 族群几个建议，其中这一个看起来是相对地易懂、成本低的：「成 为自己的代理人 (agent) 」。 * 原本的困境是：giver G1 可能不善於拒绝 taker T1 的要求，长期失衡後 giver G1 身心枯竭。 * 这里的建议是让 giver G1 转换心态， 想像自己是「 G1 的代理人 (agent) A1; 职责是保障 G1 的权益」；从 agent A1 的角度 (「保障 G1 的权益」) 来决定 如何处理 taker T1 的要求。 有兴趣可以看看这篇 HBR 文章。 ※ 编辑: AmosYang (136.61.16.51 美国), 11/18/2024 16:46:35 我自己的体悟是：软工职场上除了除了呼叫电脑API 还得呼叫人脑API 。 例如这里谈到的 giver/taker/matcher 文化；昨天在 HN 上看到的月蚀题： 「工时估计」。 https://news.ycombinator.com/item?id=42187506 When did estimates turn into deadlines? 何时「估计」变成了「截止日」？ 都不是只靠电脑API 就能解决的事，还必须用到人脑API 。 这年头学电脑API 的门槛相对地低很多，实验器材、学习教材的价格是一般人比较 能负担得起的。而研究人脑API 的门槛相对地高，有机会我就多谈谈，有兴趣就来 讨论。 「委婉地 (professionally) 表达」的真正的目的是保护你自己。 * 当你 委婉地表达 时 (例如，就工作量(load, capacity), 工作事项 优先权(priority), 责任归属((additional) responsibility) 立论；尤其是留下 email 这类书面证据时)， 管理阶层/HR/工会/法律 不见得会站在你这边。 * 当你 不委婉地表达 时 ， 管理阶层/HR/工会/法律 大概率不会站在你这边。 以「code很烂」为例，有些是可以量化的指标，像是「每千行程式码里的逻辑错误 数量」；如果是嵌入式系统，或许更注重资源使用量、耗电这类指标等等。再者， 与目前相似年资的其它团队成员相比如何、过去三个月当事人生出的这类「烂code」 是否逐渐改善。而帮当事人善後的人是增加了多少工作量 (工时 / user story points) 、额外教练(coaching)工作责任是否证明这帮助善後的人可胜任 senior 职位、等等。 (以上是相对光明的；相对灰色的，就是就「因(种族/性别)歧视造成不公」提告， 在某些时空是很有力的杀着) ※ 编辑: AmosYang (136.47.253.135 美国), 11/21/2024 05:13:58