: 推 holymars: 推..這篇文章比較接近真實的問題，往這個方向討論才是正 02/17 11:55 : → holymars: 道，要救軟體產業，不是只靠技術高強者們就辦得到的 02/17 11:56 : 推 holymars: 簡單的說，技術高手們要放下一點傲氣，通常INTJ和ENTJ型 02/17 12:00 : → holymars: 的人物在強者的眼裡都是「技術不到位，只會出張嘴」這種 02/17 12:00 : → holymars: 評價，但如果真的要揪團改變產業結構，就要正確認識不同 02/17 12:01 : → holymars: 角色的人的優勢 02/17 12:02 : : 同意 : : 我領悟到的道理是: 既然戰略目標是「集結動員眾人之力」，那就不 : 能執著於「理想戰術」，而是戰術必須符合戰略方向。 : : 易言之， *NTJ 要離開自己的舒適圈，去習得 S,F,P 的能力，或至 : 少了解他們的思路，或至少要找到Ｆ系的參謀 : : 但，人性本賤，知易行難 :D 作一點是一點 : : 推 capita: 技術人才的傲氣 其實沒有其他人想像的那麼大 問題還是在 02/17 14:42 : → capita: 如何結合這些不同種類的人才的制度上 這我也有一些經驗可 02/17 14:43 : → capita: 以提供參考 如果有人想聽的話 我再繼續講吧 02/17 14:45 : : 請說；感謝指教 orz : ※ 編輯: AmosYang (70.181.102.71), 02/17/2016 21:13:41 : 推 capita: 忙 請稍等 02/18 16:14 不小心就挖坑了，拖了好久，難得稍有空檔，趕緊來填。 其實這個討論串，我很早就不想繼續寫了，潮流常常在變，有時流行創業， 有時流行社會參與，有時流行談薪資福利，只要幾個從業十年內的快速成功 典型出現，就會有一場跟風，到處都在談類似話題。 老人們出來說話，無論內容如何，總有著畫風不對的感覺，就是格格不入。 但過年前的一件事，又讓我有些想再說一點什麼的衝動。 （以下的論述方式，比較接近一篇演講稿的形式，不習慣的話，會看得有些 辛苦，似乎廢話很多，但這樣方便我寫長文，而且我大概最多只能幾天發文 一次，這次又拖了有點久，就不如多寫一些前因後果。） （我想那些需要作者歸納重點才讀得下去的人，應該沒辦法撐到這邊還可以 繼續看我寫的東西吧，所以我也就自顧自地寫了。） 那不是什麼特別的事，就是跟著我爸去他老同事家拜個早年而已，只是他家 在偏鄉的山裡，計程車開了超過半小時的山路才到，那邊已經有好幾個人， 事先沒有約定，都剛好去看他。 他一個老人在山裡蓋了房子，開墾了一個果園，大夥也沒聊什麼，就是感覺 這個人的地位有點特殊。 事後從一些零散資訊和查了一點資料才知道，他是某一個未完成的知名系統 整合案的主要工程師，在那個領域應該是台灣頂尖的，這案子花了好幾億， 也做了幾年，關係到的利益更是巨大，然後突然有一天就被告知計劃中止， 等到確定翻盤無望後，這些人就都退休了，然後計劃主持人沒多久就過世， 而他也獨自到山裡生活。 這不是在說他可憐，我自己過去也曾到山裡的小村落住過好幾年，隱居山林 其實很不錯的，何況那房子裡裡外外透出的低調奢華感，連同屋外自費開闢 出來通向鄉道的高級石磚路，就差警衛和圍牆就是大人物的別墅了，再加上 還有眾多故舊們年年探望，怎麼樣也不會是讓人可憐的境地。 問題是，看似沒有必要，我對這個人的經歷，還是覺得很悶，要是碰上人生 失敗艱難度日的人，很可能我反而只會是普通的憐憫而已。 於是我想，說到底自己所關心的，就是那麼一個邊界模糊的「我群」的命運 以及自我實現，其他所在乎的事情，大多也都是從這裡衍生出來的。 而這所謂的「我群」，可以泛指所有能讓自己產生情感認同的人，也就包括 這樣不管多麼傑出卻仍然不能掌握自身命運的技術人才，至於他們的收入， 也只是在這個比較大的命題下，其中的一個子題。 所以基於自身的經驗和立場，我有一個簡單而樸素的觀點，就是對軟體開發 有著熱情和才能的人，必須有著最大的自由度和得到最多的回饋，反之就是 不理想的結構或制度。 （好像是有點太長的前言了，不過我至少要把這件事說得比較清楚一點。） （更為客觀的細緻論述當然還是可以談論，只是先前也講過一輪，暫時沒有 必要換個角度重複再講，這邊講的是更主觀的「我這麼認為」，不接受這個 前提式的立論，後面的討論就不好溝通了。） 但是現實自然不是這樣，在美國會好很多，在台灣卻不是，這其有兩個比較 明顯的原因，一個是業內沒有創新的平台，也沒有比較好的創投環境，另外 一個是外面的世界被政治、商業、黑道相關的群體所主導，沒有裙帶關係或 類似氣質，就很難受到認可並得到幫助。 創新平台的部份，在先前的討論中已經講到了，因為不太容易得到更明確的 結論，我也不知道怎麼繼續談，這邊就講點別的，或許有旁敲側擊的作用。 先前提到 open source 讓許多人以此作為創新的避風港而引來論戰，也是 因為它建構了一個平台，可以作為創新平台的次級替代品，也由此衍生各種 創新相關問題。 而創投環境的部份，因為討論中不常提到，就暫時不談，那又是另一個坑， 填坑太要命了，何況這離大家更遙遠，很難開展討論。 所以這邊就講自行創業問題，順著討論脈絡，主要關注合作問題。 （我搞不清楚大家程度，就都從基本的概念講起。） 首先，在自行創業的問題上，不談外部的狀況，在個人方面，當然最先需要 面對的，就是能力和意願了。 專業實力就不必再談，這是前提。而在這個裙帶關係盛行的地方，「關係」 當然是最基本的競爭優勢，也沒什麼能夠多說的。除此之外，我想首先就是 企業家精神了。 「企業家精神」講起來似乎很抽象也很空泛，要是去查一些定義也可能講得 太過高大上，離自己很遙遠，我就不引用了，這邊就很簡單地講： 如果你有新的產品或服務的想法，並願意排除困難去實現這樣的想法，這樣 就是企業家精神了，也就是追求創新的精神。 在固定的道路上追求勝利，不是企業家精神，那只是競爭，因為別人這樣做 似乎很容易賺了錢，所以我也想這麼做，也不是企業家精神，這樣只是一種 投機。 所以，其實企業家精神的本身，就可以包括了創業的基本能力和意願了。 除了少數特殊的人物，一般來說，企業家精神需要創新社群的互助和激勵， 才能逐漸地培養出來的，固定形式的創新平台不是最好的做法，而這也就是 為什麼台灣創投業搞了那麼多活動和政策合作，養出來的卻幾乎都是自家的 親友，和一大堆看似很有活力卻做不出像樣東西的乖寶寶。 這些人多數都沒有真心相信，自己在做的東西有確實的意義，感動不了自己 就感動不了別人，這樣如何募資、如何擴張、如何佔有市場、如何找到同伴 一起奮鬥？ 那麼，問題來了，學有專精的傑出技術人才，多數沒有充分的企業家精神， 他們哪來的改變自身命運的能力和意志，又如何改善台灣的軟體產業結構？ 這確實是一個問題，長年以來我都寄望於社群的力量，但社群怎麼建立怎麼 發展，這本身就是一個巨大的工作，而若以社群為主題來創業又難以獲利， 這個困難就一直卡在那裡。 （以下就是一大段自己面對這個困難，所做的努力和失敗經歷... ） （為避免名字和這篇文章在搜尋引擎中被連結起來，這邊就盡量不提個人或 公司的名字了。） 眾所周知，我第一次創業是開出版社，同時也經營讀者和作者的社群，然後 這公司才轉型軟體公司，後面又變成網路公司，最後變成專門衝向 NASDAQ 上市的公司而垮掉。 這公司最原始的目標，就是為大家撥開未知的迷霧，共創屬於你我的未來， 而這所謂的大家，最主要就是身在資訊業的人們，我的計劃是從出版入手， 接著經營讀者和作者社群，建立相關的網路服務，以及提供軟體業的出版、 客服、教育訓練支援，最後再自行開發軟體，以完成從下游到上游的整合， 也解決當時台灣軟體業在軟體開發之外，極度薄弱的支援體系，以致於無法 有效擴張市場，過於依賴跨業合作或搭售的問題。 也就是說，這是先為大家服務，再成為自身發展基礎的計劃，也是我們實現 自己目標的過程中，同時帶動大家一起進步的計劃，我還想像著，如果以後 新創軟體公司只要寫好軟體，後面的一切，除了銷售之外，全部都可以交給 我們處理，這樣不但是一個大生意，也將是台灣軟體業發展的有力支援。 這是超過二十年的事情了，那時似乎轉型太快，較長期的目標都沒有實現。 當時有個分歧點，就是 IBM 主動過來提案，要將 OS/2 及相關軟體的中文 手冊、教材、客服等等支援活動，全部交給我們這個還只有四人的超小新創 公司。 要是接了這個案子，我的原始計劃，大概就很有機會實現，但一方面我們都 很不看好 OS/2, 加上剛把自家出版的書裁切後硬塞進微軟的盒子裡，變成 官方使用手冊，正是野心膨脹想直接轉型軟體公司的時候，而且兩家的生意 是不是能同時接手，似乎也是一個問題，總之就是婉拒了這個提案。 現在想想，當年的業界前輩們，對我們根本是溺愛了，完全就是巴不得我們 趕快變大變強，只要做出一點什麼，就是合作案和資金滾滾而來。 但從後見之明來看，套裝軟體市場垮掉得很快，原本的計劃就算想走下去， 不用太久的時間，也勢必要面對轉型問題。這種發展時間不夠或準備不足的 問題，似乎不管怎麼樣都會在那裡，我們就是必須跟時間追趕。 可是那時太年輕，終究有著經驗和能力不足的問題。 總之，社群經營和產業支援體系的計劃，就這樣錯失完成的機會了。 （不知道為什麼，講到這家公司的事情，就特別有一種恍如隔世的感覺。） （我知道大家比較記得，這公司為了換取營運指標，揮金如土燒掉七億元的 事情，那時我已經不在公司裡了，沒打算也沒資格翻案，但至少在此之前， 我們沒有那麼淺薄的。） 再來的創業，其實長期來說，也一樣想要建立創新的平台，即使是開 ISP 也是如此，想要打破壟斷，匯集資訊流和金流，建立從資訊、知識再到軟體 服務的開放平台，概念都是創新的，也集合台灣最早的網路技術菁英，那時 我就常提到，我們連工讀生都不只一次指導別家網路服務公司的工程師。 但計劃太大資本太小，很不自量力，也很愧對這些年輕高手們，他們的同學 朋友，程度往往差了無數等級，大多進了硬體廠，如今一堆都賺飽退休了， 他們後來卻各自有著不同的艱苦奮鬥經歷。 後來到美國那次創業就不重複多說，計劃中同樣有著創新平台的部份。 到了最後一次創業，則是有比較仔細思考過，如何調和技術專家和其他不同 角色的人才，這也是除了建構社群和創新平台之外，最為務實的一次嘗試， 我就講得比較詳細一些好了。 事情是這樣開始的：我先是去一家以音樂為主的，在國內具領導地位的娛樂 事業集團，擔任顧問工作，主題是如何面對網路的衝擊和企業轉型改革。 這是一個管理鬆散，幾乎除了發薪水和獎金就什麼都不管的典型文化事業， 員工幾乎個個都有自己的業界知名度和人脈，主力產品開發部門甚至是號稱 三點不露，意思是下午三點以前根本看不到人。他們確確實實依賴著熱情來 做事，若是某些人相處不來，為此建立一個新部門或公司，也是常見的事， 因為要是搞不定就會有人出走創業了，公司的競爭對手一堆就是這麼來的。 而為什麼說是典型呢？因為至少有另外幾家文化事業，領域不全一樣，也是 這個樣子的組織型態。 雖然我並不是很認同這樣的管理，因為企業內部的共享資源太少，可是單就 組織結構來說，這樣很不錯，高度分工且小組織菁英化，輕度內部競爭也能 確保大家的工作積極性，這部分算是很有一些參考價值。 在這個狀況下，做企業改革是不容易的，想一聲令下推行改革根本不可能， 沒有人會想要鳥你，我能做的第一件事情，就是否決某一家新創科技公司的 提案，做唱片的硬體防拷和正版認證，因為是顯然錯誤的創新方向，更何況 這也沒有很難破解。 所以我規劃了一個中長期的轉型方案，從個別單位開始，逐步推進網路化和 開放化，最終形成在各個產銷環節都開放（當然不免費不競價）的網路音樂 公司，這樣才有足夠強壯的體質，因應未來更多更大的產業變動。 另外也趁著微軟推廣 media server 的機會，拉到免費的技術合作及支援， 未來若想 IPO, 這樣的企業戰略合作也是一個 credit 。 （幸好跟微軟談合作時，老闆英文夠好，不用我的破英文出場，不然在這種 場面開口，絕對超丟臉的，真的是嚇死我了。這次的微軟是美國總公司。） 然後不幸的是，這好像就打開了什麼新世界的大門，在 NASDAQ 上市的事情 很快變成了企業主要目標，我擋了幾次都沒辦法，計劃整個都變調了，最終 海外資本進入，連不做都不行。 於是老闆就提議讓我創業，這也是典型的惜才做法，合作不成就改成投資， 本來我沒什麼心思，畢竟我主要還是想完成在美國沒發展下去的計劃，後來 就想到我還有一些創業不成的朋友，有這個機會就還是運用一下吧。 （終於要講到主題了，理論上前面應該刪掉大部分，但還是留著吧，要不是 談到產業問題，能看到我出來講古的機會不多呢，以前有好幾家雜誌邀稿， 我都不寫的。） 就這樣我去跟一些朋友聊聊創業的事，這邊有個插曲，一位本來是文化界的 朋友，也很有創業的興趣，但是計劃整合不起來，就改成獨立投資他創業， 做的是網路音樂社群，也當作網路音樂公司計劃的補充，後來卻扯到主流和 非主流音樂界的紛爭，兩方不討好，於是從支援性的角色轉而自主化，竟然 自行製作唱片，就空前絕後掛著「網路科技」的名字，拿了兩三座金曲獎， 有時甚至會想到，如果當年多給他們一些支持，搞不好也能闖出一個不同的 局面呢（遙望 Pixar 中... XD ），這算是很有趣的相關事件吧。 （對不起，我真的不要再亂聊了。） 首先我找的自然是以前開 ISP 時的老戰友（畢竟第一家公司還在拚上市）。 當初我們開 ISP 吃盡資本不足的虧，當時投入最多的一位，憤而轉戰創投， 她本身是理工背景，原來對科技產業就很關注，而在商業運作和貿易實務上 也相當熟悉，外加一口流暢的紐約腔英語，總是讓人高看一眼。 但她似乎做得太好，上一篇報告才讓她的公司投資一百億，手上的案子甚至 沒幾個少於一億（都是硬體廠），正是發展良好的時候，不可能出來創業， 也沒有辦法投資初創的軟體公司，未來也是打算先出國進修財務工程。 （結果這部分就沒有人，新公司最後又是主要死於財務和資本問題...） 另一位老戰友，非技術背景的文藝青年，但有新科技狂熱，以及社運經歷， 對商業企劃和廣告行銷，是一等一的強手，過去多數公司策略的制定，都是 很主要的參與者，這位沒問題，奮起再戰的意願強烈。 我自己高度投入的意願不強，自然要找一個技術人替代，於是想到的是以前 一起學電腦一起創辦社團一起在大學時接案的老同學，一樣是數理資優生， 電腦科學基礎紮實，台灣最早的解毒程式開發者之一，有不錯的管理能力， 創業過一次，初期發展良好，但缺乏業界人脈，招不到強力人才合作，業務 開展就不太順利，後來黯淡收場。 這位也沒有問題，雖然缺財務高手，但有商業和技術人才，就可以開始初步 計劃了，不過為了補缺，就再找了一位正在為上市的企業集團新創子公司的 朋友幫忙完善創業計劃。 可是這位朋友一開始就有狀況，太過適應老闆的助手角色，只是整理大家的 意見，再補充資料變成好看的報告，即使她自己想要擺脫原本的助手角色， 但這對於需要嚴格質疑可行性再思考可能性的創業計劃來說，是不太夠的。 畢竟這是要打正規戰的計劃，已經先有了投資承諾，初期也不用裝模作樣地 對創投表演，她也暫時走不開－或許還冀望大老闆給她一個像樣的「名份」， 幫忙建立一家子公司，搞定一切事務和計劃，然後等人空降過來當新老闆， 自己卻不知道能獲得什麼位置，這顯然太讓人不甘心。 於是她就不可避免地要暫時淡出了，但這是我們錯待了對方，不然像她那樣 心思靈動細緻，做事乾脆不推託的行政人才，仍然有很高的價值。 再加上那位發展順利暫時不能合作的老戰友，我們就想著，是不是可以建立 一個人才儲備的制度，讓有意願有能力但暫時沒有辦法一起工作的人，也能 參與創業過程。 於是我們先建立了一家有限公司，讓所有參與創業計劃的朋友都成為股東， 給予大家相對平等以及制度性的保障，再由這家公司出面，與對方合資創建 新事業，並成為新事業的簽約顧問公司。 這看起來有點複雜，新創事業比較不常這樣做，但是就一個初步籌備階段， 公司資本額已經可以預期有幾千萬元規模的狀況，還算是正常的範圍之內， 而且優點是相當明顯的： 對內可以凝聚團隊，不能或不適合現在一起創業的朋友，也可以有一個身份 參與部份的創業過程，如果未來新事業發展順利，在公司需要擴張時，他們 就是最能協助進一步發展的人選。比起最早創立的那一家公司在需要擴張時 才急忙到處挖角，然後有各種的不適應和磨合，應該會好很多。 另外技術人才和非技術人才之間，往往有很深的裂痕，一邊把另一邊趕走或 奪權的事情，是在許多公司都發生過的慘劇，於是先把有互信基礎但有不同 專業的朋友們平等地綁在一起，讓彼此有多一份的安全感，也是有點重要的 事情。 在對外方面，投資人和經營團隊，本來就很容易有矛盾，特別是投資額較大 幾乎是單一股東的狀況，彼此之間的壓力就更為巨大，把傳統上的投資人和 經營團隊的角色，改成兩家企業合作創建新事業的做法，對較為弱勢的經營 團隊來說，有比較大的保障，投資人的決策壓力，其實也減輕許多。 於是新事業如果成功，同時受益的將會是這家子公司和兩家母公司，也許， 未來我們還可以創建不只一家的新事業。而比較悲觀來看，萬一新事業最後 還是垮了，作為內核的創業團隊，也還有機會繼續存在。 當然，這樣做的缺點也很明顯，其一是創業團隊沒有技術股，雖然我們保留 大量的選擇權，但到時若想要落實為實際的股權，就得用錢買下來。 其二是公司裡頭的成員，就分成了兩種身份，無法成為有高度向心力的單一 團隊，不過這個新事業本來就有技術和勞力密集的性質，從一開始就得要有 一定的規模，不是單一產品或技術的小公司，問題沒有那麼大，長期來說， 其實是要考慮讓新事業獨立營運，我們真的變成顧問公司的角色就好。 後來隨著創業計劃的進展，我們又增加一位智財權律師和一位網路界大老， 總共是七個人，算起來技術方面有三位，非技術方面則有四位。 原本的推文提到了技術高手應該放下傲氣什麼的，在這邊就很明顯沒有這種 分別，大家都有自己的專業，並沒有技術專業就比較了不起這種事。 在這邊需要強調的是，我並不是在推銷某種制度，這只是當時根據現實狀況 綜合分析出來的一種東西，適用範圍極為有限，對我來說，創業計劃和軟體 開發計劃，根本是一樣的東西，只要仔仔細細地觀察、理解、對話和思考， 自然能根據現實的需求，設計出當下可行的架構和內容。 我不確定這是不是一種才能，但應該不會是太困難的事情，這個世界上沒有 太多需要思考的事情，比起根據客戶的各種需求和想像，創作十萬行程式碼 建構一套系統更難的了，至少，人們對於一般的創業計劃，並沒有更複雜的 要求。 所以真正的問題，在於大家對於不熟悉的事物，沒有使用同樣的認真態度來 面對，往往是看別人怎麼做，就跟著一樣做，而沒有思考「為什麼」，而且 也不尋求專業上的支持與合作，於是多數的創業者，常常是表面上建構出了 開放平等的創業團隊，實際上所有人都是他的助手，沒有對等的、一起為著 公司的未來而思考激盪和奮鬥的同伴。 這就是說，不是傲氣的問題，而是「無明」的問題－根本就沒在想。 我認為，這樣子的創業太過寂寞，甚至比起為著薪水工作更加寂寞，我看過 許多只是為了「不受氣」，想把原本受挫的計劃自行實現，證明給別人看的 創業者，但這樣不管有沒有把計劃實現，很快就會失去目標了，然後就經常 在外尋找新的機會和目標，漸漸變成跟公司其他人疏離且獨斷的傳統老闆， 甚至為了填補空虛，開始做一些不理性、滿足個人欲望的事情。 對我來說，技術的進步是其次的事情，重要的是世界上有很多了不起的人， 而我或者有幸曾與他們同行，或者擦身而過，又或者無緣相識，我希望他們 每一個人都可以過得很好，因為那是他們應該獲得的幸福。 而這些有能力帶給其他人幸福的人，如果可以實現他們自己的理想，其他人 也才更有機會獲得屬於自己的幸福。 前面寫了那麼多篇文章，其實講的全部都是同樣的這一件事情。不管這樣的 想法，是否真的很正確，我就是會一直看著那些自己欣賞的、很少數的人。 記得在國中的時候，我們學到常態分佈曲線（實驗班課程比較特殊），大家 就對著這個曲線，談論社會結構既然是常態分佈的，那麼我們未來如何促進 社會進步，當時我把常態分佈曲線比喻為一隻恐龍，於是這個題目就變成了 如何讓恐龍前進。 於是有人要在後面推，有人要從前面拉，有人要坐在上面給牠壓力，每個人 都各有主張，還有一些奇想，但基本上就是大家想要深入哪一個社會階層來 尋求改變的意思了。這沒有什麼對錯，每一種選擇都可能是一條道路，而我 選擇和自己大致相同社會位置的人們一起前進。 套用現在的話來說，有背叛階級的個人，沒有背叛利益的階級，站在自己的 階級，先尋求階級利益，再尋求利益擴散，是顯然合理且省力的一種選擇。 實際上也是如此，只要身處在同樣階層且有相似社會意識的群體，大家彼此 幫忙，就會是非常自然的事情，所以我的想法看似天真，但就真的是我主動 幫助別人，別人也主動幫助我，可以說總是這樣的，從來就不是我苦苦哀求 勉強得來的，通常一切也都是基於信任，更不是我很會說話、很會簡報... 畢竟我跟不熟悉的人說話往來，一直都很有困難。 這也就是為什麼我不曾獨自創業，後來也不再創業的原因，就是因為一個人 創業太寂寞了，這樣子是走不遠的，而我的創業計劃，一向是在做滾雪球， 要有夠長的積雪坡道，可以讓雪球愈滾愈大，很多人合作都不容易成功了， 一個人幾乎必然無法成事。 我可以說，在創新或創業的過程中，合作是非常必要的事情，沒有人能夠有 全面性的才能，尋找合作夥伴，確立合作的架構，幾乎是創業的立意之外， 最先要完成的事情之一了。 （似乎是寫太長了，但還有一段要說，我就稍微精簡一點地講好了） 但是看到這邊，應該還是有人覺得不對勁，怎麼合作創業，跟怎麼改變產業 結構，真的有關係嗎？難道這是在說，我們可以找來一堆各種專家們，組成 軟體業版本的「產業革新機構」，然後結合軟體人才和政府，做產業的戰略 調整？ 當然不是這樣，至少在找到革新方案之前，搞大動作只會搞死自己，或者說 根本是無法得到支持的。 所以關鍵始終是如何降低創新的門檻，我用過去的經驗說明，想通過單一的 企業創造產業革新驅動力，或是構造某一類型的創新平台，雖然始終可能， 但真的很困難，倒是在這麼多次創業的經歷中，我發現軟體人才和其他專業 人才的平等合作，是降低創新門檻的一個有效方向，或許有深入挖掘探索的 價值，所以才回應文章，零零碎碎地提供一些想法和經驗。 特別要說的是，最後的這家軟體代工公司的內部組成，也是用這樣的技術和 非技術人員的合作。 這一方面是我個人的溝通困難經驗，和業務支援體系的觀念，另一方面也是 出於實際需要，台灣有很多低價格且快速開發的低品質外包商，根本是惡性 循環的產業自毀。 所以我想用同時拉高客戶滿意度和價格的策略來對抗，初期的目標市場鎖定 有企劃參與性質、產品規格模糊但目標明確的企業網路化和網路服務的代工 開發兩種業務，並逐步深入企業的資訊系統，以及網路服務的維護擴展。 這代表我們只做高階客戶，客戶溝通是第一要務，技術和分析能力是接案的 關鍵，於是形成了業務代表、業務工程師為一組，做為第一線的客戶溝通， 企劃和系統文件的製作，則是後備的支援，再加上技術、法律、美術設計等 企業共同資源，這麼一大堆人力和資源來支持業務，其中的非技術人員佔了 主要成分，並且如此一來，內部和外包的軟體開發人員面對的也不是純粹的 需求規格文件，而是相對清晰的開發目標，不會變動的核心架構和可能隨時 變化的細部功能，至少比較容易分得出來。 真實的運作情況，自然有很多不同的狀況和問題，也不盡然達成原本目標， 重點是，通過專業的分工，每個人都是業務中的要角，也因為工作彼此相關 形成團隊，大家都是互相協調進度的，而不是被交代的限時任務，並且幾乎 不會有人孤獨地工作，而所謂的主管，其實是團隊出問題時，才出來救場和 協調的。 雖然有很多公司內部的運作也很好，甚至可以說不乏更好的例子，但在多數 人力需求較大的業務導向事業裡頭，傳統式的科層結構甚至威權體制，還是 十分常見，然後就是人力精簡，加班再加班，生產力的提升依靠新鮮的肝， 業務工作有獎金沒支援，大家都很想要當主管，不覺得專業有什麼重要性， 這就有不少差距存在了。 這些也都是制度，通過各種零碎的概念和需求，整合成有著擴展性的體制， 愈有效的制度革新，愈可以揉合更多目標，也能愈快速地擴展並造成改變， 在當時或許做得不好，但至少我就靠著制度的改變，憑空創造出一個看起來 有機會成功的事業出來。 我很難用簡單的文字，來描繪制度改革是怎麼回事，產業規模的改革，更是 具有抽象性，需要的是一步一步把創新的困難和問題找出來，並嘗試在一套 「系統」中儘可能地達成最多目標，在實際開展並取得成效後，才是推廣和 擴展體制，並利用社會既存力量的時候。 很可能這些文字，到最後什麼也不是，畢竟現在我也沒有什麼改變的力量， 就是在說，對於改革這件事，我還在關心。 就說到這裡，不知道什麼時候再見了。 --

※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc), 來自: 1.171.52.71 ※ 文章網址: https://webptt.com/m.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1457265636.A.56A.html 因為一般狀況下的接案，對客戶的東西參與度低，但這樣參與度高的做法， 偏向業務端的人員，完整地接收了客戶對案子的需求和想像，甚至有部份是 自己的意見得到客戶贊同，變成案子的一部分，他們往往會比客戶還要了解 整個案子的全貌，所以這些內部人員本身就幾乎等於是客戶的代表，他們就 自己會盯進度，關心所有的細節，根本混不過去。 理論上整組爛掉的機會很低，真的出現這種狀況，那就是全部砍掉了，如此 高度信任的環境不多，不珍惜這樣的信任，不是公司欠這些人的。但實際上 沒有發生過，問題反而主要出現在沒有正確評估自己的能力，前頭說大話， 後面才為了不丟臉而拼命自行加班。 我開過的公司，都只有大家過度拚命的問題，像是在開 ISP 做機房轉移時， 幾乎公司所有人都睡在辦公室一星期，工程師甚至號稱一百小時連續工作， 而我自己幾乎總是扮演勸告甚至要求大家不要過度加班拚命的角色。 或許這跟在找人的時候，主要就是找網路上比較活躍的人也有關係吧，主要 人員都不是公開徵才過來的，而是一個一個邀請說服加入，他們再拉來自己 朋友的，要是偷懶打混表現不好，人際關係只怕會跟著壞掉吧。 而公司努力管控的是錢不能少收，有長期效益的支援工作都盡量去做，有著 信任、支持和人際壓力，只要有節操人品，就自然會努力，真的不用太擔心 偷懶問題。 另外也是有設計獎金制度，但實際成效不好，反而有搶功勞和時效的問題， 軟體品質甚至因此降低，比較無形的氣氛、榮譽、關係、責任這類的東西， 似乎才是更為有用的。 當然現在時空背景不同了，同樣的做法不見得有效，實際操作需要的是細細 體察和思考，而不是照搬套用，其中的探索過程不是那麼簡單的。 （推文回應到此，以下不同主題） 所以前面講的那些如同實驗紀錄的雜亂試誤經歷，才是關鍵的東西。 如果制度的設計只要照著一些原則去做就好，那它也不值得什麼了，我們所 期待的就是找到符合現時現地，能引爆重大變化的正確配方，如果已經有了 答案，就不需要在這邊討論了。 過去初次創業，開電腦出版社的時候，電腦圖書的平均銷量屢創新低，如同 機器翻譯、印表機列印的低品質書籍大行其道，還有一堆低能化、幼稚化的 入門手冊熱賣，出版社大多靠著愈來愈大的出書量飲鴆止渴，最後還變成讓 每個電腦老師都寫書賣給自己學生，完全就是沈淪不起的樣子。 那時我就整個反過來做，一個月只出一本書而不是一百本書，有行銷企劃， 有充份的編輯過程，還有各種改革，目標是十倍業界平均銷量，然後第一個 完整實踐的作品，就讓業界爆炸了。 當時國內最大的電腦出版社老闆，拿著我們剛出版的書，在公司會議上說， 他做了二十幾年的出版，為什麼做不出這樣的書，所以他們決定要改革了。 然後正如對方預料，我們的書大暢銷，搞到微軟和 IBM 都來談合作，一堆 新創的出版社，不久就跟著創立，並同樣推出品質較高的書籍，還有來偷學 know-how 才創業的，最後是新做法的大資本進入，從電腦雜誌做起，變成 現在某家上市電子商務集團，我們自己也是一路轉型發展到想去美國上市。 或許剛好時間點很對，才能這麼迅速改變了電腦圖書出版業，但開第一槍的 事情，也不是我突然就想要去做的，改變需要勇氣，而對於理性的人來說， 勇氣的背後，需要更多支撐自己這麼做的理由和信心。 我先學習了正統的出版編輯，觀察比對台灣和國外現況，確定這是可以做的 生意，糾集朋友們討論靠出書賺大錢的計劃，後來自己寫書先做一次嘗試， 並且相當成功後，再加上讀完幾乎全套的企管理論，有了自己的完整想法， 得到朋友們的支持，最後才憑著衝動創業的。 在知識的學習之外，這中間有著大量的累積探索的過程，前期像天方夜譚， 不可能的純粹幻想，中期則像是一堆垃圾想法，亂七八糟看不出一個形狀， 到後期終於整理起來，成了能說服自己和他人一起實踐的創新，幸運的話， 就真的能獲得成功，並促進業界改變。 對於產業革新，我不打算證明給誰看，沒找到機會也不會花力氣去做，現在 只是討論中間過程的經驗分享，所以就請各取所需，看不懂、不相信或覺得 沒意思也沒有關係。 ※ 編輯: capita (1.171.52.71), 03/07/2016 08:14:35 專案團隊本身是不會太過巨大的，還可以分成小型專案和大型專案，基本上 不會讓新手在大型專案上場，都是盡量讓同一個團隊逐漸成長的，這些小型 專案團隊拉出去就可以是一家新公司。 前面說過，我們的母公司就是類似的型態，企業集團和相關事業就自成一條 產業鍊，這公司也是作為整個企業集團的網路化工作團隊的角色，原本組織 結構的設計就有一些參考仿擬。 而在實際運作上，自然有著各種問題，這就需要公司理念或政策的堅持了， 例如就曾經找來習慣於舊型態組織的老鳥，以快速提高生產力，結果卻有著 破壞公司文化的各種行為，就要有人花力氣去調整恢復。 小公司在邁向大公司的過程中，往往會先面對成本的上升，特別是還要堅持 某些理念的狀況，這時就需要更好的財務規劃，或期待市場榮景能維持較久 一些，才能渡過難關。 （就說說後續好了） 但隨著美股崩盤，台灣經濟負成長，市場就衰退太快，我們面對市場變化， 錯誤地選擇集中拉高合約單價，案子簽約耗時更久，再碰到主要客戶收手， 短期財務就無法支撐，資本不足和財務規劃的毛病又冒了出來。 兩邊母公司各支援了一次，後來就沒有選擇繼續支撐下去，市場在近兩年後 才恢復正常，事後來看還真是有點難撐下去，畢竟做高階生意就是不容易， 需要長期互信才能經營起來，可以說創業的時機不太對，但沒有抓住機會， 投資也就沒了。 一位老朋友差不多在兩年後，也出來做了一次有點相近的嘗試，想抓住當時 網路遊戲興起的代工和代管市場，不知道為什麼沒做起來，人才募集應該是 還可以，在過去也是一起唸了企業管理和軟體工程，他還去拿了學位，理論 基礎似乎也不會比較差，但我猜想可能就是少了這幾年的累積，內部的組織 結構沒有調整好，市場信任度也相對不足，生意難以擴張，就很沒意思吧。 等到比較傳統式的包案公司陸續上市上櫃，加上碼農派遣公司興起，這一條 從基礎的軟體代工做起的道路，也就漸漸很難再走了。 ※ 編輯: capita (1.171.52.71), 03/07/2016 10:34:38