: 推 holymars: 推..这篇文章比较接近真实的问题，往这个方向讨论才是正 02/17 11:55 : → holymars: 道，要救软体产业，不是只靠技术高强者们就办得到的 02/17 11:56 : 推 holymars: 简单的说，技术高手们要放下一点傲气，通常INTJ和ENTJ型 02/17 12:00 : → holymars: 的人物在强者的眼里都是「技术不到位，只会出张嘴」这种 02/17 12:00 : → holymars: 评价，但如果真的要揪团改变产业结构，就要正确认识不同 02/17 12:01 : → holymars: 角色的人的优势 02/17 12:02 : : 同意 : : 我领悟到的道理是: 既然战略目标是「集结动员众人之力」，那就不 : 能执着於「理想战术」，而是战术必须符合战略方向。 : : 易言之， *NTJ 要离开自己的舒适圈，去习得 S,F,P 的能力，或至 : 少了解他们的思路，或至少要找到Ｆ系的参谋 : : 但，人性本贱，知易行难 :D 作一点是一点 : : 推 capita: 技术人才的傲气 其实没有其他人想像的那麽大 问题还是在 02/17 14:42 : → capita: 如何结合这些不同种类的人才的制度上 这我也有一些经验可 02/17 14:43 : → capita: 以提供参考 如果有人想听的话 我再继续讲吧 02/17 14:45 : : 请说；感谢指教 orz : ※ 编辑: AmosYang (70.181.102.71), 02/17/2016 21:13:41 : 推 capita: 忙 请稍等 02/18 16:14 不小心就挖坑了，拖了好久，难得稍有空档，赶紧来填。 其实这个讨论串，我很早就不想继续写了，潮流常常在变，有时流行创业， 有时流行社会参与，有时流行谈薪资福利，只要几个从业十年内的快速成功 典型出现，就会有一场跟风，到处都在谈类似话题。 老人们出来说话，无论内容如何，总有着画风不对的感觉，就是格格不入。 但过年前的一件事，又让我有些想再说一点什麽的冲动。 （以下的论述方式，比较接近一篇演讲稿的形式，不习惯的话，会看得有些 辛苦，似乎废话很多，但这样方便我写长文，而且我大概最多只能几天发文 一次，这次又拖了有点久，就不如多写一些前因後果。） （我想那些需要作者归纳重点才读得下去的人，应该没办法撑到这边还可以 继续看我写的东西吧，所以我也就自顾自地写了。） 那不是什麽特别的事，就是跟着我爸去他老同事家拜个早年而已，只是他家 在偏乡的山里，计程车开了超过半小时的山路才到，那边已经有好几个人， 事先没有约定，都刚好去看他。 他一个老人在山里盖了房子，开垦了一个果园，大夥也没聊什麽，就是感觉 这个人的地位有点特殊。 事後从一些零散资讯和查了一点资料才知道，他是某一个未完成的知名系统 整合案的主要工程师，在那个领域应该是台湾顶尖的，这案子花了好几亿， 也做了几年，关系到的利益更是巨大，然後突然有一天就被告知计划中止， 等到确定翻盘无望後，这些人就都退休了，然後计划主持人没多久就过世， 而他也独自到山里生活。 这不是在说他可怜，我自己过去也曾到山里的小村落住过好几年，隐居山林 其实很不错的，何况那房子里里外外透出的低调奢华感，连同屋外自费开辟 出来通向乡道的高级石砖路，就差警卫和围墙就是大人物的别墅了，再加上 还有众多故旧们年年探望，怎麽样也不会是让人可怜的境地。 问题是，看似没有必要，我对这个人的经历，还是觉得很闷，要是碰上人生 失败艰难度日的人，很可能我反而只会是普通的怜悯而已。 於是我想，说到底自己所关心的，就是那麽一个边界模糊的「我群」的命运 以及自我实现，其他所在乎的事情，大多也都是从这里衍生出来的。 而这所谓的「我群」，可以泛指所有能让自己产生情感认同的人，也就包括 这样不管多麽杰出却仍然不能掌握自身命运的技术人才，至於他们的收入， 也只是在这个比较大的命题下，其中的一个子题。 所以基於自身的经验和立场，我有一个简单而朴素的观点，就是对软体开发 有着热情和才能的人，必须有着最大的自由度和得到最多的回馈，反之就是 不理想的结构或制度。 （好像是有点太长的前言了，不过我至少要把这件事说得比较清楚一点。） （更为客观的细致论述当然还是可以谈论，只是先前也讲过一轮，暂时没有 必要换个角度重复再讲，这边讲的是更主观的「我这麽认为」，不接受这个 前提式的立论，後面的讨论就不好沟通了。） 但是现实自然不是这样，在美国会好很多，在台湾却不是，这其有两个比较 明显的原因，一个是业内没有创新的平台，也没有比较好的创投环境，另外 一个是外面的世界被政治、商业、黑道相关的群体所主导，没有裙带关系或 类似气质，就很难受到认可并得到帮助。 创新平台的部份，在先前的讨论中已经讲到了，因为不太容易得到更明确的 结论，我也不知道怎麽继续谈，这边就讲点别的，或许有旁敲侧击的作用。 先前提到 open source 让许多人以此作为创新的避风港而引来论战，也是 因为它建构了一个平台，可以作为创新平台的次级替代品，也由此衍生各种 创新相关问题。 而创投环境的部份，因为讨论中不常提到，就暂时不谈，那又是另一个坑， 填坑太要命了，何况这离大家更遥远，很难开展讨论。 所以这边就讲自行创业问题，顺着讨论脉络，主要关注合作问题。 （我搞不清楚大家程度，就都从基本的概念讲起。） 首先，在自行创业的问题上，不谈外部的状况，在个人方面，当然最先需要 面对的，就是能力和意愿了。 专业实力就不必再谈，这是前提。而在这个裙带关系盛行的地方，「关系」 当然是最基本的竞争优势，也没什麽能够多说的。除此之外，我想首先就是 企业家精神了。 「企业家精神」讲起来似乎很抽象也很空泛，要是去查一些定义也可能讲得 太过高大上，离自己很遥远，我就不引用了，这边就很简单地讲： 如果你有新的产品或服务的想法，并愿意排除困难去实现这样的想法，这样 就是企业家精神了，也就是追求创新的精神。 在固定的道路上追求胜利，不是企业家精神，那只是竞争，因为别人这样做 似乎很容易赚了钱，所以我也想这麽做，也不是企业家精神，这样只是一种 投机。 所以，其实企业家精神的本身，就可以包括了创业的基本能力和意愿了。 除了少数特殊的人物，一般来说，企业家精神需要创新社群的互助和激励， 才能逐渐地培养出来的，固定形式的创新平台不是最好的做法，而这也就是 为什麽台湾创投业搞了那麽多活动和政策合作，养出来的却几乎都是自家的 亲友，和一大堆看似很有活力却做不出像样东西的乖宝宝。 这些人多数都没有真心相信，自己在做的东西有确实的意义，感动不了自己 就感动不了别人，这样如何募资、如何扩张、如何占有市场、如何找到同伴 一起奋斗？ 那麽，问题来了，学有专精的杰出技术人才，多数没有充分的企业家精神， 他们哪来的改变自身命运的能力和意志，又如何改善台湾的软体产业结构？ 这确实是一个问题，长年以来我都寄望於社群的力量，但社群怎麽建立怎麽 发展，这本身就是一个巨大的工作，而若以社群为主题来创业又难以获利， 这个困难就一直卡在那里。 （以下就是一大段自己面对这个困难，所做的努力和失败经历... ） （为避免名字和这篇文章在搜寻引擎中被连结起来，这边就尽量不提个人或 公司的名字了。） 众所周知，我第一次创业是开出版社，同时也经营读者和作者的社群，然後 这公司才转型软体公司，後面又变成网路公司，最後变成专门冲向 NASDAQ 上市的公司而垮掉。 这公司最原始的目标，就是为大家拨开未知的迷雾，共创属於你我的未来， 而这所谓的大家，最主要就是身在资讯业的人们，我的计划是从出版入手， 接着经营读者和作者社群，建立相关的网路服务，以及提供软体业的出版、 客服、教育训练支援，最後再自行开发软体，以完成从下游到上游的整合， 也解决当时台湾软体业在软体开发之外，极度薄弱的支援体系，以致於无法 有效扩张市场，过於依赖跨业合作或搭售的问题。 也就是说，这是先为大家服务，再成为自身发展基础的计划，也是我们实现 自己目标的过程中，同时带动大家一起进步的计划，我还想像着，如果以後 新创软体公司只要写好软体，後面的一切，除了销售之外，全部都可以交给 我们处理，这样不但是一个大生意，也将是台湾软体业发展的有力支援。 这是超过二十年的事情了，那时似乎转型太快，较长期的目标都没有实现。 当时有个分歧点，就是 IBM 主动过来提案，要将 OS/2 及相关软体的中文 手册、教材、客服等等支援活动，全部交给我们这个还只有四人的超小新创 公司。 要是接了这个案子，我的原始计划，大概就很有机会实现，但一方面我们都 很不看好 OS/2, 加上刚把自家出版的书裁切後硬塞进微软的盒子里，变成 官方使用手册，正是野心膨胀想直接转型软体公司的时候，而且两家的生意 是不是能同时接手，似乎也是一个问题，总之就是婉拒了这个提案。 现在想想，当年的业界前辈们，对我们根本是溺爱了，完全就是巴不得我们 赶快变大变强，只要做出一点什麽，就是合作案和资金滚滚而来。 但从後见之明来看，套装软体市场垮掉得很快，原本的计划就算想走下去， 不用太久的时间，也势必要面对转型问题。这种发展时间不够或准备不足的 问题，似乎不管怎麽样都会在那里，我们就是必须跟时间追赶。 可是那时太年轻，终究有着经验和能力不足的问题。 总之，社群经营和产业支援体系的计划，就这样错失完成的机会了。 （不知道为什麽，讲到这家公司的事情，就特别有一种恍如隔世的感觉。） （我知道大家比较记得，这公司为了换取营运指标，挥金如土烧掉七亿元的 事情，那时我已经不在公司里了，没打算也没资格翻案，但至少在此之前， 我们没有那麽浅薄的。） 再来的创业，其实长期来说，也一样想要建立创新的平台，即使是开 ISP 也是如此，想要打破垄断，汇集资讯流和金流，建立从资讯、知识再到软体 服务的开放平台，概念都是创新的，也集合台湾最早的网路技术菁英，那时 我就常提到，我们连工读生都不只一次指导别家网路服务公司的工程师。 但计划太大资本太小，很不自量力，也很愧对这些年轻高手们，他们的同学 朋友，程度往往差了无数等级，大多进了硬体厂，如今一堆都赚饱退休了， 他们後来却各自有着不同的艰苦奋斗经历。 後来到美国那次创业就不重复多说，计划中同样有着创新平台的部份。 到了最後一次创业，则是有比较仔细思考过，如何调和技术专家和其他不同 角色的人才，这也是除了建构社群和创新平台之外，最为务实的一次尝试， 我就讲得比较详细一些好了。 事情是这样开始的：我先是去一家以音乐为主的，在国内具领导地位的娱乐 事业集团，担任顾问工作，主题是如何面对网路的冲击和企业转型改革。 这是一个管理松散，几乎除了发薪水和奖金就什麽都不管的典型文化事业， 员工几乎个个都有自己的业界知名度和人脉，主力产品开发部门甚至是号称 三点不露，意思是下午三点以前根本看不到人。他们确确实实依赖着热情来 做事，若是某些人相处不来，为此建立一个新部门或公司，也是常见的事， 因为要是搞不定就会有人出走创业了，公司的竞争对手一堆就是这麽来的。 而为什麽说是典型呢？因为至少有另外几家文化事业，领域不全一样，也是 这个样子的组织型态。 虽然我并不是很认同这样的管理，因为企业内部的共享资源太少，可是单就 组织结构来说，这样很不错，高度分工且小组织菁英化，轻度内部竞争也能 确保大家的工作积极性，这部分算是很有一些参考价值。 在这个状况下，做企业改革是不容易的，想一声令下推行改革根本不可能， 没有人会想要鸟你，我能做的第一件事情，就是否决某一家新创科技公司的 提案，做唱片的硬体防拷和正版认证，因为是显然错误的创新方向，更何况 这也没有很难破解。 所以我规划了一个中长期的转型方案，从个别单位开始，逐步推进网路化和 开放化，最终形成在各个产销环节都开放（当然不免费不竞价）的网路音乐 公司，这样才有足够强壮的体质，因应未来更多更大的产业变动。 另外也趁着微软推广 media server 的机会，拉到免费的技术合作及支援， 未来若想 IPO, 这样的企业战略合作也是一个 credit 。 （幸好跟微软谈合作时，老板英文够好，不用我的破英文出场，不然在这种 场面开口，绝对超丢脸的，真的是吓死我了。这次的微软是美国总公司。） 然後不幸的是，这好像就打开了什麽新世界的大门，在 NASDAQ 上市的事情 很快变成了企业主要目标，我挡了几次都没办法，计划整个都变调了，最终 海外资本进入，连不做都不行。 於是老板就提议让我创业，这也是典型的惜才做法，合作不成就改成投资， 本来我没什麽心思，毕竟我主要还是想完成在美国没发展下去的计划，後来 就想到我还有一些创业不成的朋友，有这个机会就还是运用一下吧。 （终於要讲到主题了，理论上前面应该删掉大部分，但还是留着吧，要不是 谈到产业问题，能看到我出来讲古的机会不多呢，以前有好几家杂志邀稿， 我都不写的。） 就这样我去跟一些朋友聊聊创业的事，这边有个插曲，一位本来是文化界的 朋友，也很有创业的兴趣，但是计划整合不起来，就改成独立投资他创业， 做的是网路音乐社群，也当作网路音乐公司计划的补充，後来却扯到主流和 非主流音乐界的纷争，两方不讨好，於是从支援性的角色转而自主化，竟然 自行制作唱片，就空前绝後挂着「网路科技」的名字，拿了两三座金曲奖， 有时甚至会想到，如果当年多给他们一些支持，搞不好也能闯出一个不同的 局面呢（遥望 Pixar 中... XD ），这算是很有趣的相关事件吧。 （对不起，我真的不要再乱聊了。） 首先我找的自然是以前开 ISP 时的老战友（毕竟第一家公司还在拚上市）。 当初我们开 ISP 吃尽资本不足的亏，当时投入最多的一位，愤而转战创投， 她本身是理工背景，原来对科技产业就很关注，而在商业运作和贸易实务上 也相当熟悉，外加一口流畅的纽约腔英语，总是让人高看一眼。 但她似乎做得太好，上一篇报告才让她的公司投资一百亿，手上的案子甚至 没几个少於一亿（都是硬体厂），正是发展良好的时候，不可能出来创业， 也没有办法投资初创的软体公司，未来也是打算先出国进修财务工程。 （结果这部分就没有人，新公司最後又是主要死於财务和资本问题...） 另一位老战友，非技术背景的文艺青年，但有新科技狂热，以及社运经历， 对商业企划和广告行销，是一等一的强手，过去多数公司策略的制定，都是 很主要的参与者，这位没问题，奋起再战的意愿强烈。 我自己高度投入的意愿不强，自然要找一个技术人替代，於是想到的是以前 一起学电脑一起创办社团一起在大学时接案的老同学，一样是数理资优生， 电脑科学基础紮实，台湾最早的解毒程式开发者之一，有不错的管理能力， 创业过一次，初期发展良好，但缺乏业界人脉，招不到强力人才合作，业务 开展就不太顺利，後来黯淡收场。 这位也没有问题，虽然缺财务高手，但有商业和技术人才，就可以开始初步 计划了，不过为了补缺，就再找了一位正在为上市的企业集团新创子公司的 朋友帮忙完善创业计划。 可是这位朋友一开始就有状况，太过适应老板的助手角色，只是整理大家的 意见，再补充资料变成好看的报告，即使她自己想要摆脱原本的助手角色， 但这对於需要严格质疑可行性再思考可能性的创业计划来说，是不太够的。 毕竟这是要打正规战的计划，已经先有了投资承诺，初期也不用装模作样地 对创投表演，她也暂时走不开－或许还冀望大老板给她一个像样的「名份」， 帮忙建立一家子公司，搞定一切事务和计划，然後等人空降过来当新老板， 自己却不知道能获得什麽位置，这显然太让人不甘心。 於是她就不可避免地要暂时淡出了，但这是我们错待了对方，不然像她那样 心思灵动细致，做事乾脆不推托的行政人才，仍然有很高的价值。 再加上那位发展顺利暂时不能合作的老战友，我们就想着，是不是可以建立 一个人才储备的制度，让有意愿有能力但暂时没有办法一起工作的人，也能 参与创业过程。 於是我们先建立了一家有限公司，让所有参与创业计划的朋友都成为股东， 给予大家相对平等以及制度性的保障，再由这家公司出面，与对方合资创建 新事业，并成为新事业的签约顾问公司。 这看起来有点复杂，新创事业比较不常这样做，但是就一个初步筹备阶段， 公司资本额已经可以预期有几千万元规模的状况，还算是正常的范围之内， 而且优点是相当明显的： 对内可以凝聚团队，不能或不适合现在一起创业的朋友，也可以有一个身份 参与部份的创业过程，如果未来新事业发展顺利，在公司需要扩张时，他们 就是最能协助进一步发展的人选。比起最早创立的那一家公司在需要扩张时 才急忙到处挖角，然後有各种的不适应和磨合，应该会好很多。 另外技术人才和非技术人才之间，往往有很深的裂痕，一边把另一边赶走或 夺权的事情，是在许多公司都发生过的惨剧，於是先把有互信基础但有不同 专业的朋友们平等地绑在一起，让彼此有多一份的安全感，也是有点重要的 事情。 在对外方面，投资人和经营团队，本来就很容易有矛盾，特别是投资额较大 几乎是单一股东的状况，彼此之间的压力就更为巨大，把传统上的投资人和 经营团队的角色，改成两家企业合作创建新事业的做法，对较为弱势的经营 团队来说，有比较大的保障，投资人的决策压力，其实也减轻许多。 於是新事业如果成功，同时受益的将会是这家子公司和两家母公司，也许， 未来我们还可以创建不只一家的新事业。而比较悲观来看，万一新事业最後 还是垮了，作为内核的创业团队，也还有机会继续存在。 当然，这样做的缺点也很明显，其一是创业团队没有技术股，虽然我们保留 大量的选择权，但到时若想要落实为实际的股权，就得用钱买下来。 其二是公司里头的成员，就分成了两种身份，无法成为有高度向心力的单一 团队，不过这个新事业本来就有技术和劳力密集的性质，从一开始就得要有 一定的规模，不是单一产品或技术的小公司，问题没有那麽大，长期来说， 其实是要考虑让新事业独立营运，我们真的变成顾问公司的角色就好。 後来随着创业计划的进展，我们又增加一位智财权律师和一位网路界大老， 总共是七个人，算起来技术方面有三位，非技术方面则有四位。 原本的推文提到了技术高手应该放下傲气什麽的，在这边就很明显没有这种 分别，大家都有自己的专业，并没有技术专业就比较了不起这种事。 在这边需要强调的是，我并不是在推销某种制度，这只是当时根据现实状况 综合分析出来的一种东西，适用范围极为有限，对我来说，创业计划和软体 开发计划，根本是一样的东西，只要仔仔细细地观察、理解、对话和思考， 自然能根据现实的需求，设计出当下可行的架构和内容。 我不确定这是不是一种才能，但应该不会是太困难的事情，这个世界上没有 太多需要思考的事情，比起根据客户的各种需求和想像，创作十万行程式码 建构一套系统更难的了，至少，人们对於一般的创业计划，并没有更复杂的 要求。 所以真正的问题，在於大家对於不熟悉的事物，没有使用同样的认真态度来 面对，往往是看别人怎麽做，就跟着一样做，而没有思考「为什麽」，而且 也不寻求专业上的支持与合作，於是多数的创业者，常常是表面上建构出了 开放平等的创业团队，实际上所有人都是他的助手，没有对等的、一起为着 公司的未来而思考激荡和奋斗的同伴。 这就是说，不是傲气的问题，而是「无明」的问题－根本就没在想。 我认为，这样子的创业太过寂寞，甚至比起为着薪水工作更加寂寞，我看过 许多只是为了「不受气」，想把原本受挫的计划自行实现，证明给别人看的 创业者，但这样不管有没有把计划实现，很快就会失去目标了，然後就经常 在外寻找新的机会和目标，渐渐变成跟公司其他人疏离且独断的传统老板， 甚至为了填补空虚，开始做一些不理性、满足个人欲望的事情。 对我来说，技术的进步是其次的事情，重要的是世界上有很多了不起的人， 而我或者有幸曾与他们同行，或者擦身而过，又或者无缘相识，我希望他们 每一个人都可以过得很好，因为那是他们应该获得的幸福。 而这些有能力带给其他人幸福的人，如果可以实现他们自己的理想，其他人 也才更有机会获得属於自己的幸福。 前面写了那麽多篇文章，其实讲的全部都是同样的这一件事情。不管这样的 想法，是否真的很正确，我就是会一直看着那些自己欣赏的、很少数的人。 记得在国中的时候，我们学到常态分布曲线（实验班课程比较特殊），大家 就对着这个曲线，谈论社会结构既然是常态分布的，那麽我们未来如何促进 社会进步，当时我把常态分布曲线比喻为一只恐龙，於是这个题目就变成了 如何让恐龙前进。 於是有人要在後面推，有人要从前面拉，有人要坐在上面给牠压力，每个人 都各有主张，还有一些奇想，但基本上就是大家想要深入哪一个社会阶层来 寻求改变的意思了。这没有什麽对错，每一种选择都可能是一条道路，而我 选择和自己大致相同社会位置的人们一起前进。 套用现在的话来说，有背叛阶级的个人，没有背叛利益的阶级，站在自己的 阶级，先寻求阶级利益，再寻求利益扩散，是显然合理且省力的一种选择。 实际上也是如此，只要身处在同样阶层且有相似社会意识的群体，大家彼此 帮忙，就会是非常自然的事情，所以我的想法看似天真，但就真的是我主动 帮助别人，别人也主动帮助我，可以说总是这样的，从来就不是我苦苦哀求 勉强得来的，通常一切也都是基於信任，更不是我很会说话、很会简报... 毕竟我跟不熟悉的人说话往来，一直都很有困难。 这也就是为什麽我不曾独自创业，後来也不再创业的原因，就是因为一个人 创业太寂寞了，这样子是走不远的，而我的创业计划，一向是在做滚雪球， 要有够长的积雪坡道，可以让雪球愈滚愈大，很多人合作都不容易成功了， 一个人几乎必然无法成事。 我可以说，在创新或创业的过程中，合作是非常必要的事情，没有人能够有 全面性的才能，寻找合作夥伴，确立合作的架构，几乎是创业的立意之外， 最先要完成的事情之一了。 （似乎是写太长了，但还有一段要说，我就稍微精简一点地讲好了） 但是看到这边，应该还是有人觉得不对劲，怎麽合作创业，跟怎麽改变产业 结构，真的有关系吗？难道这是在说，我们可以找来一堆各种专家们，组成 软体业版本的「产业革新机构」，然後结合软体人才和政府，做产业的战略 调整？ 当然不是这样，至少在找到革新方案之前，搞大动作只会搞死自己，或者说 根本是无法得到支持的。 所以关键始终是如何降低创新的门槛，我用过去的经验说明，想通过单一的 企业创造产业革新驱动力，或是构造某一类型的创新平台，虽然始终可能， 但真的很困难，倒是在这麽多次创业的经历中，我发现软体人才和其他专业 人才的平等合作，是降低创新门槛的一个有效方向，或许有深入挖掘探索的 价值，所以才回应文章，零零碎碎地提供一些想法和经验。 特别要说的是，最後的这家软体代工公司的内部组成，也是用这样的技术和 非技术人员的合作。 这一方面是我个人的沟通困难经验，和业务支援体系的观念，另一方面也是 出於实际需要，台湾有很多低价格且快速开发的低品质外包商，根本是恶性 循环的产业自毁。 所以我想用同时拉高客户满意度和价格的策略来对抗，初期的目标市场锁定 有企划参与性质、产品规格模糊但目标明确的企业网路化和网路服务的代工 开发两种业务，并逐步深入企业的资讯系统，以及网路服务的维护扩展。 这代表我们只做高阶客户，客户沟通是第一要务，技术和分析能力是接案的 关键，於是形成了业务代表、业务工程师为一组，做为第一线的客户沟通， 企划和系统文件的制作，则是後备的支援，再加上技术、法律、美术设计等 企业共同资源，这麽一大堆人力和资源来支持业务，其中的非技术人员占了 主要成分，并且如此一来，内部和外包的软体开发人员面对的也不是纯粹的 需求规格文件，而是相对清晰的开发目标，不会变动的核心架构和可能随时 变化的细部功能，至少比较容易分得出来。 真实的运作情况，自然有很多不同的状况和问题，也不尽然达成原本目标， 重点是，通过专业的分工，每个人都是业务中的要角，也因为工作彼此相关 形成团队，大家都是互相协调进度的，而不是被交代的限时任务，并且几乎 不会有人孤独地工作，而所谓的主管，其实是团队出问题时，才出来救场和 协调的。 虽然有很多公司内部的运作也很好，甚至可以说不乏更好的例子，但在多数 人力需求较大的业务导向事业里头，传统式的科层结构甚至威权体制，还是 十分常见，然後就是人力精简，加班再加班，生产力的提升依靠新鲜的肝， 业务工作有奖金没支援，大家都很想要当主管，不觉得专业有什麽重要性， 这就有不少差距存在了。 这些也都是制度，通过各种零碎的概念和需求，整合成有着扩展性的体制， 愈有效的制度革新，愈可以揉合更多目标，也能愈快速地扩展并造成改变， 在当时或许做得不好，但至少我就靠着制度的改变，凭空创造出一个看起来 有机会成功的事业出来。 我很难用简单的文字，来描绘制度改革是怎麽回事，产业规模的改革，更是 具有抽象性，需要的是一步一步把创新的困难和问题找出来，并尝试在一套 「系统」中尽可能地达成最多目标，在实际开展并取得成效後，才是推广和 扩展体制，并利用社会既存力量的时候。 很可能这些文字，到最後什麽也不是，毕竟现在我也没有什麽改变的力量， 就是在说，对於改革这件事，我还在关心。 就说到这里，不知道什麽时候再见了。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 1.171.52.71 ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1457265636.A.56A.html 因为一般状况下的接案，对客户的东西参与度低，但这样参与度高的做法， 偏向业务端的人员，完整地接收了客户对案子的需求和想像，甚至有部份是 自己的意见得到客户赞同，变成案子的一部分，他们往往会比客户还要了解 整个案子的全貌，所以这些内部人员本身就几乎等於是客户的代表，他们就 自己会盯进度，关心所有的细节，根本混不过去。 理论上整组烂掉的机会很低，真的出现这种状况，那就是全部砍掉了，如此 高度信任的环境不多，不珍惜这样的信任，不是公司欠这些人的。但实际上 没有发生过，问题反而主要出现在没有正确评估自己的能力，前头说大话， 後面才为了不丢脸而拼命自行加班。 我开过的公司，都只有大家过度拚命的问题，像是在开 ISP 做机房转移时， 几乎公司所有人都睡在办公室一星期，工程师甚至号称一百小时连续工作， 而我自己几乎总是扮演劝告甚至要求大家不要过度加班拚命的角色。 或许这跟在找人的时候，主要就是找网路上比较活跃的人也有关系吧，主要 人员都不是公开徵才过来的，而是一个一个邀请说服加入，他们再拉来自己 朋友的，要是偷懒打混表现不好，人际关系只怕会跟着坏掉吧。 而公司努力管控的是钱不能少收，有长期效益的支援工作都尽量去做，有着 信任、支持和人际压力，只要有节操人品，就自然会努力，真的不用太担心 偷懒问题。 另外也是有设计奖金制度，但实际成效不好，反而有抢功劳和时效的问题， 软体品质甚至因此降低，比较无形的气氛、荣誉、关系、责任这类的东西， 似乎才是更为有用的。 当然现在时空背景不同了，同样的做法不见得有效，实际操作需要的是细细 体察和思考，而不是照搬套用，其中的探索过程不是那麽简单的。 （推文回应到此，以下不同主题） 所以前面讲的那些如同实验纪录的杂乱试误经历，才是关键的东西。 如果制度的设计只要照着一些原则去做就好，那它也不值得什麽了，我们所 期待的就是找到符合现时现地，能引爆重大变化的正确配方，如果已经有了 答案，就不需要在这边讨论了。 过去初次创业，开电脑出版社的时候，电脑图书的平均销量屡创新低，如同 机器翻译、印表机列印的低品质书籍大行其道，还有一堆低能化、幼稚化的 入门手册热卖，出版社大多靠着愈来愈大的出书量饮鸩止渴，最後还变成让 每个电脑老师都写书卖给自己学生，完全就是沈沦不起的样子。 那时我就整个反过来做，一个月只出一本书而不是一百本书，有行销企划， 有充份的编辑过程，还有各种改革，目标是十倍业界平均销量，然後第一个 完整实践的作品，就让业界爆炸了。 当时国内最大的电脑出版社老板，拿着我们刚出版的书，在公司会议上说， 他做了二十几年的出版，为什麽做不出这样的书，所以他们决定要改革了。 然後正如对方预料，我们的书大畅销，搞到微软和 IBM 都来谈合作，一堆 新创的出版社，不久就跟着创立，并同样推出品质较高的书籍，还有来偷学 know-how 才创业的，最後是新做法的大资本进入，从电脑杂志做起，变成 现在某家上市电子商务集团，我们自己也是一路转型发展到想去美国上市。 或许刚好时间点很对，才能这麽迅速改变了电脑图书出版业，但开第一枪的 事情，也不是我突然就想要去做的，改变需要勇气，而对於理性的人来说， 勇气的背後，需要更多支撑自己这麽做的理由和信心。 我先学习了正统的出版编辑，观察比对台湾和国外现况，确定这是可以做的 生意，纠集朋友们讨论靠出书赚大钱的计划，後来自己写书先做一次尝试， 并且相当成功後，再加上读完几乎全套的企管理论，有了自己的完整想法， 得到朋友们的支持，最後才凭着冲动创业的。 在知识的学习之外，这中间有着大量的累积探索的过程，前期像天方夜谭， 不可能的纯粹幻想，中期则像是一堆垃圾想法，乱七八糟看不出一个形状， 到後期终於整理起来，成了能说服自己和他人一起实践的创新，幸运的话， 就真的能获得成功，并促进业界改变。 对於产业革新，我不打算证明给谁看，没找到机会也不会花力气去做，现在 只是讨论中间过程的经验分享，所以就请各取所需，看不懂、不相信或觉得 没意思也没有关系。 ※ 编辑: capita (1.171.52.71), 03/07/2016 08:14:35 专案团队本身是不会太过巨大的，还可以分成小型专案和大型专案，基本上 不会让新手在大型专案上场，都是尽量让同一个团队逐渐成长的，这些小型 专案团队拉出去就可以是一家新公司。 前面说过，我们的母公司就是类似的型态，企业集团和相关事业就自成一条 产业链，这公司也是作为整个企业集团的网路化工作团队的角色，原本组织 结构的设计就有一些参考仿拟。 而在实际运作上，自然有着各种问题，这就需要公司理念或政策的坚持了， 例如就曾经找来习惯於旧型态组织的老鸟，以快速提高生产力，结果却有着 破坏公司文化的各种行为，就要有人花力气去调整恢复。 小公司在迈向大公司的过程中，往往会先面对成本的上升，特别是还要坚持 某些理念的状况，这时就需要更好的财务规划，或期待市场荣景能维持较久 一些，才能渡过难关。 （就说说後续好了） 但随着美股崩盘，台湾经济负成长，市场就衰退太快，我们面对市场变化， 错误地选择集中拉高合约单价，案子签约耗时更久，再碰到主要客户收手， 短期财务就无法支撑，资本不足和财务规划的毛病又冒了出来。 两边母公司各支援了一次，後来就没有选择继续支撑下去，市场在近两年後 才恢复正常，事後来看还真是有点难撑下去，毕竟做高阶生意就是不容易， 需要长期互信才能经营起来，可以说创业的时机不太对，但没有抓住机会， 投资也就没了。 一位老朋友差不多在两年後，也出来做了一次有点相近的尝试，想抓住当时 网路游戏兴起的代工和代管市场，不知道为什麽没做起来，人才募集应该是 还可以，在过去也是一起念了企业管理和软体工程，他还去拿了学位，理论 基础似乎也不会比较差，但我猜想可能就是少了这几年的累积，内部的组织 结构没有调整好，市场信任度也相对不足，生意难以扩张，就很没意思吧。 等到比较传统式的包案公司陆续上市上柜，加上码农派遣公司兴起，这一条 从基础的软体代工做起的道路，也就渐渐很难再走了。 ※ 编辑: capita (1.171.52.71), 03/07/2016 10:34:38