※ 引述《semop (semop)》之銘言： : 問題還是一樣，適合生產力增長極慢的體制，就是勞力密集體系， : 不信這套的都垮了，而相信這套的不過是當個礦場主，背負著壓榨勞工的惡名生存。 : 生產力要怎麼增加，這才是核心問題，只是要存活很容易，壓榨底層勞工就能活， : 現在活著的哪家公司不是這樣，但誰在跟你講這個東西。 : 我講的是嘗試改革求發展的經驗，而不是怎麼苟且求生。 ====== 要提升生產力, 不外 1.生手變熟手 2.講究生產方法. 譬如流水式分工生產線, 或是豐田式的工作組, 印度的與人無關型 按規範製作. 3.給誘因承包制, 提升士氣. ... 這些都要去組織, 練兵. : 美國有大量產學結合的學校，更不要說 Standford 那種學生出來就創業的， : 台灣有嗎? 美國有只要花錢就能從 CEO 到 sales 都能一個月搞定的高效人力市場， : 美國有只要你寫出一套有潛力的好軟體雛型，後面什麼都不用擔心的產業體制， : 台灣有嗎? : 在美國若能高薪找來一群業界的頂尖人才，就等於是成功的保證， : 在台灣卻要被說是笨蛋，這表示是產業的問題，還是用這個方法的人的問題? ====== 這些台灣也是有的, 只是量比較少. 美國夢多了, 那是網路泡沫時代, 照這樣講就用腳投奔過去不就好了 ? 在台灣, 就是認清事實, 環境, 用台灣的方法, "因地制宜" 是放諸四海皆準. : 程式寫得好出來想創業，就要成為什麼都非得做好不可的老闆，是有多難的事? : 沒有體制性的支援，誰能會技術、會管理、會業務、會行銷、會財務， : 什麼都會，什麼都不犯錯? 這是多少種專業，如果產業中本來就有那麼多專業人才， : 事情當然不一樣。 : 很多公司連應付無知客戶都有困難了，他怎麼敢拚外銷? 基礎問題不解決， : 想那些後面的東西有什麼用? 別人都不知道嗎? ======= 你不生長在 相容 PC 的時代, 當然不以為然. 給幾個例子: 1978/79 台灣東元與成大合作 造出了使用 8085 cpu 有中文點陣顯示幕的微電腦, 試產近百, 董事會的股東們 1問: 這是來自日本的技術嗎 ? NO 2問: 這跟電視一樣擺門市賣嗎 ? No 董事長立即決斷: 下馬, 停止成立相關公司. 不知道怎麼賣啊 ! 1983 全亞電腦 已完成阿拉伯文微電腦系統, 1984 外交部責令經濟部工業局撥款 5000 萬 請該公司協助友邦沙烏地阿拉伯生產數台該型電腦以為援助. 公司沒人想去沙烏地阿拉伯過清教徒日子, 終於不了了之. 不想賣. 1985 相容 PC 第一次國內公開標案, 買方奉送全套 BIOS ROM , 告訴賣方如何 選關鍵組件, 如何燒機檢驗, 如何不碰台灣已給專利的介面, 如何找到相容 F- DOS 來源, 如何外殼內貼鋁箔過FCC 幅射撿驗, 如何找專校老師高手協助. 如何 以 IBM PC 用戶價 1/3 值外銷讓美方來單訂貨, 使美方可以1/3加成做行銷與售 後服務, 最終讓訂單用戶以 2/3 價跟 IBM 原裝 PC 競爭. 該年底由這類業者替 III 完成資訊產品外銷 80 萬美元的科技計劃目標. 外銷就是這樣拼出去的 ! 有條件上, 沒條件就湊條件也要上, 不然全被 IBM 掃平了. 您說這種公司能應付美國的無知客戶嗎 ? 那又是怎麼外銷出去的 ? 不可否認, 台灣用 因糧於敵的策略坐了 IBM PC 的順風船. : 如果大家都對老闆的期待高不可攀，誰要來當老闆? 老闆有如將帥, 帶兵打戰就是不能戰敗全軍覆沒, 這是統帥的責任. : 就是每個人建立起自己的專業，一點一滴改善產業環境，不要只會苟且求生， : 才能在機會來時共同努力邁向成功， 鼓舞士氣一向就是領導者該做的事, 這就是現實 ! --

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