※ 引述《semop (semop)》之铭言： : 问题还是一样，适合生产力增长极慢的体制，就是劳力密集体系， : 不信这套的都垮了，而相信这套的不过是当个矿场主，背负着压榨劳工的恶名生存。 : 生产力要怎麽增加，这才是核心问题，只是要存活很容易，压榨底层劳工就能活， : 现在活着的哪家公司不是这样，但谁在跟你讲这个东西。 : 我讲的是尝试改革求发展的经验，而不是怎麽苟且求生。 ====== 要提升生产力, 不外 1.生手变熟手 2.讲究生产方法. 譬如流水式分工生产线, 或是丰田式的工作组, 印度的与人无关型 按规范制作. 3.给诱因承包制, 提升士气. ... 这些都要去组织, 练兵. : 美国有大量产学结合的学校，更不要说 Standford 那种学生出来就创业的， : 台湾有吗? 美国有只要花钱就能从 CEO 到 sales 都能一个月搞定的高效人力市场， : 美国有只要你写出一套有潜力的好软体雏型，後面什麽都不用担心的产业体制， : 台湾有吗? : 在美国若能高薪找来一群业界的顶尖人才，就等於是成功的保证， : 在台湾却要被说是笨蛋，这表示是产业的问题，还是用这个方法的人的问题? ====== 这些台湾也是有的, 只是量比较少. 美国梦多了, 那是网路泡沫时代, 照这样讲就用脚投奔过去不就好了 ? 在台湾, 就是认清事实, 环境, 用台湾的方法, "因地制宜" 是放诸四海皆准. : 程式写得好出来想创业，就要成为什麽都非得做好不可的老板，是有多难的事? : 没有体制性的支援，谁能会技术、会管理、会业务、会行销、会财务， : 什麽都会，什麽都不犯错? 这是多少种专业，如果产业中本来就有那麽多专业人才， : 事情当然不一样。 : 很多公司连应付无知客户都有困难了，他怎麽敢拚外销? 基础问题不解决， : 想那些後面的东西有什麽用? 别人都不知道吗? ======= 你不生长在 相容 PC 的时代, 当然不以为然. 给几个例子: 1978/79 台湾东元与成大合作 造出了使用 8085 cpu 有中文点阵显示幕的微电脑, 试产近百, 董事会的股东们 1问: 这是来自日本的技术吗 ? NO 2问: 这跟电视一样摆门市卖吗 ? No 董事长立即决断: 下马, 停止成立相关公司. 不知道怎麽卖啊 ! 1983 全亚电脑 已完成阿拉伯文微电脑系统, 1984 外交部责令经济部工业局拨款 5000 万 请该公司协助友邦沙乌地阿拉伯生产数台该型电脑以为援助. 公司没人想去沙乌地阿拉伯过清教徒日子, 终於不了了之. 不想卖. 1985 相容 PC 第一次国内公开标案, 买方奉送全套 BIOS ROM , 告诉卖方如何 选关键组件, 如何烧机检验, 如何不碰台湾已给专利的介面, 如何找到相容 F- DOS 来源, 如何外壳内贴铝箔过FCC 幅射捡验, 如何找专校老师高手协助. 如何 以 IBM PC 用户价 1/3 值外销让美方来单订货, 使美方可以1/3加成做行销与售 後服务, 最终让订单用户以 2/3 价跟 IBM 原装 PC 竞争. 该年底由这类业者替 III 完成资讯产品外销 80 万美元的科技计划目标. 外销就是这样拼出去的 ! 有条件上, 没条件就凑条件也要上, 不然全被 IBM 扫平了. 您说这种公司能应付美国的无知客户吗 ? 那又是怎麽外销出去的 ? 不可否认, 台湾用 因粮於敌的策略坐了 IBM PC 的顺风船. : 如果大家都对老板的期待高不可攀，谁要来当老板? 老板有如将帅, 带兵打战就是不能战败全军覆没, 这是统帅的责任. : 就是每个人建立起自己的专业，一点一滴改善产业环境，不要只会苟且求生， : 才能在机会来时共同努力迈向成功， 鼓舞士气一向就是领导者该做的事, 这就是现实 ! --

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