哼哼哼，我要來狠批一下CMMI..XD 我先承認，我曾經參與過CMMI的評鑑，雖然只參與了Level2，但那時對CMMI的 印象還不錯─然後呢，三年過去，我們單位去年通過了Level5。有沒有發覺這 段論述有問題？發覺的話代表您是位行家 ^^ 哪有公司通過CMMI，結果員工只 參與一部分的？Level3代表的可是組織層級的參與耶。簡單一句話，就是造假 嘛～專案造假、文件造假、唬得印度人一楞一楞的，花個上千萬，大家吃吃印 度咖哩，評鑑你最好敢不讓我過啦～ CMMI是什麼東西？我先就我的認知簡介一下，請各位鞭小力一點，其實曾經參 與的我，到現在還是有軟體工程的概念不懂，各位就可以知道這個評鑑到了一 個多誇張的地步。 CMMI的全名為Capability Maturity Model Integration(能力成熟度整合模式) ─好啦，這是Google查的 :p 實際上，就是要進行各管理流程的改善，所以牽 涉到的，會包含軟體工程、專案管理、流程改善、公司變革等各個面向。尤其 到了Level3，強調的是組織層級的變革，就不能只是像Level2一樣，針對某些 特定專案進行評鑑，而是應擴及到全公司的各個層面，讓公司脫胎換骨─嗯， 講到這裡，大家也大概可以知道，其實這麼大規模的變革，阻力是非常大的， 那這其中就充斥著幾個弔詭的現象： 1.CMMI並不只有Stage這種評鑑模式(就是一般常見的Level2、Level3)，另外 還有Continuous Model。這裡的關鍵在於CMMI的架構，包含各種流程領域 (Process Area，PA)，每一個流程領域，例如專案規劃(Project Plan，PP)， 代表的都是一個應進行改善的流程。我已經忘了總共有多少個PA，反正每一個 PA，都有應該達成的目標及實作原則(General Goal、General Practice、 Specific Goal、Specific Practice)，而評鑑的基本原則，就是針對一個個 PA去看，有沒有達到這些目標及實作表現，可能是透過文件審查的方式，也可 能是透過面談的方式，來確認參與人員對CMMI的體認程度。 CMMI的導入如果是採用Continuous Model的話，可以挑選某些PA去改善，等到 原先這些PA確實有了改善之後，進而納入其他的PA，原先的PA也持續進行最佳 化。一般常見的Stage，反正Level2就是某些固定的PA一定要過，Level3再多 加一些PA..一路加到Level5，全部的PA就都過了。只是，很少看到有公司用 Continuous Model對吧，很簡單，這種需要實際做事又沒有成果口號的東西， 沒有人要做啊。一般的公司，往往就是一個個Level，一個個PA去做，每個PA 都要持續進步的原則其實不重要，總之過了一個Level可以拿出去吹噓才是最 主要的目的。 2.到底是專案做完比較重要，還是過CMMI比較重要？ 我相信這是每個進行評鑑的公司都會碰到的問題，偏偏CMMI所需要allocate的 資源其實是非常多的，load重到絕對會影響專案的進度..就我個人的觀點， CMMI其實是大公司比較需要的制度，因為各流程的優化(大陸用語？:p)，造成 的效益其實是長遠的，導入過程中所引進的各項工具及概念，對於組織不是那 麼扁平的大公司來說，應該可以一定程度的改善專案進度及行政效率，會有較 明顯的成效。但在導入初期，資源的佔用情形會非常嚴重，所以小公司一旦進 行評鑑，大概就是加不完的班，然後專案還是寫不完..CMMI又要上課整天開會 還有寫不完的文件及評估不完的新工具..哪來時間搞專案？ 3.從第二點所衍生出來的結果，其實就是可預知的結果了..規模不夠大的公司 要進行評鑑，也沒有其他路了，就是造假吧。用完美無暇的假專案及假文件去 騙顧問公司，其實我想他們也是知道的，我印象最深刻的就是某次開會，印度 顧問看著我們的某個專案狀態報告，問道： 「No defect？」 「Yes, yes..」專案相關人員連忙附和。然後包括印度顧問在內，大家彷彿心 照不宣的一起笑起來..只是，就是混口飯吃吧，他需要業績升主任評鑑員，努 力教我們怎麼過評鑑，那上頭都花錢了，我們也只能盡力把這個評鑑搞定.. 啊，我寫到沒力了，好累，這些沉眠已久、不願再想起來的回憶真是不堪..很 多名詞我是憑印象寫的，大家參考看看，下次想到什麼再來補充..反正我受過 CMMI的荼毒之後，最近求職的一個基本標準就是─公司在搞CMMI是吧？那我連 面試都不想去 :p ※ 引述《rex813 (ccc)》之銘言： : 目前我的公司是LV2~~最高是LV五 : 因為第一次聽到這名詞~~不是很懂~~ : 軟體設計業有需要導入CMMI嗎? : 目前各家公司都有在為這做努力嗎? --

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