Medium好读版：https://reurl.cc/dW8rrD -- 大公司资源充足，只要不是夕阳产业，基本上对於职涯在短期内有一定程度的保障，不会 说倒就倒、也不会年终奖金发不出来。如果是已经定型或是职务内容相对单纯的职业，须 要担心的可能只有工作量而已。 但如果是一个产品人，我认为在大公司内推动产品的困难程度不亚於在新创公司。因为产 品人的特质是思考业务的本质，我们常想着哪些服务模式可以优化、商业架构可以有更多 的触角，但上述事项如果要进行，就可能牵涉到其他人的惰性或是利益。 要推动一个产品或是专案，你可能要先了解政治风向、内部策略方向、看清阻力、确认相 关资源是否有其可行性等等，面对到利益首当其冲的组别，你还要下很多功夫，去沟通协 调与说服进行新的服务模式。在不同情况下，案子前进不了事小，但如果在进行的过程中 得罪了其他人或团队，那会为职涯埋未爆弹，所以产品做到最後是一定程度上在做人。 因此，我认为产品人在大公司里面的趋吉避凶非常重要，因为要学会看清情况，什麽时候 可以坦炮火，为了让真正有帮助的提案往前；什麽时候要闪到一旁，让混乱的主观大战局 面可以先有一个结果；什麽时候看起来是大好机会，但发现只是一个会被逼离职的超级大 雷坑等等。 在大公司中我也踩过很多坑，当然在踩这些坑时也有自己不足的地方，但也是因为踩过这 些坑，让我後来在推动产品时，多了一层在人、组织层面的思虑，而这对长期来说做产品 是有很大的帮助的，那以下就来分享我曾经踩过的坑，让看文章的你/你，可以对於所面 对的情况可以有不同的视角。我会用人性、组织思维、数位转型来简单概括我所遇到的情 况，也方便思考与归纳。 人性 1. CEO细看wireframe的宽宽窄窄、文案的用字遣词导致专案延误 CEO会针对行销文案发表意见，觉得A文案这样没人要买，B文案才是对的，但後来A/B test发现两个方案根本没有差。也会针对按钮上的文案说，这个要趣味一点，活泼一点的 用词。也会在年营收不到100万的产品上说，这个东西要怎麽改比较有趣，但那个规划+工 程实作可能要花三个礼拜，但对产品真的没有任何流程上的优化或是商模的拓展，现在想 起来心里真的是满满的equal space equal。 也有很多时候，一周只跟CEO开一次会，为了某些边边角角wireframe或是很主观的流程， 专案就又多delay了两三个礼拜。 原本在我的认知里，CEO应该是更多的思考整体产品战略、去想组织怎麽让产品更好的运 作、去找更有效益的异业合作，而不是在这边跟PM敲边鼓，但我後来理解到那只是理想中 的定义，上述的那些点应该CEO也都有想到，只是在制作过程中有些CEO会不甘寂寞，其实 只是想要一起参与产品的协作，只是他们不知道这样做很打扰一般的产品流程，而公司里 他们基本上就是最大的，所以这种小事他们根本不用考虑该不该说。 而且公司其实是200~300人的规模了，CEO也不是一个只做废事的人，反而是一个策略能力 、用户场景思考非常厉害的人，他为公司筑出的护城河非常非常的高，然後不断的在拓产 产品的服务模式与商业场景，真的是一个超级优秀的产品人，所以我觉得这种情况大概就 只是CEO无伤大雅的任性，跟他fight主观对自己完全没好处，只会被觉得难搞，後来面对 这种情况，我就完全放弃抵抗了(当然是在服务模式无损的交付给用户的情况下啦…)。 2. 牛鬼蛇神盘据高层严重影响产品流程 产品长推动组织制度时，用非常形式化跟理论化的方式推动，完全不考虑现实的情况，也 不曾跟中阶主管或业务端讨论是否可行就一味推动，最後当然与业务相差太大，事情总是 不了了之。例如：在产品一个月只更新一次的组织推动scrum；推动产品教练制度，但不 聘用外部资源，公司内没有Sr.PM，会议上也都只是由没有产品实绩的资深专案PM来主观 说要改什麽，最後变成大家都没有意愿想要提规划，因为只是得到一些奇怪的流程更动。 执行长特助只知道听命行事，完全的笑面虎，而且没有组织好事情的能力。曾经在旁边听 过他跟CEO开会，他就碎嘴一个中阶主管说他不行，想得不够，但更具体就没有说了。刚 好我和那个中阶主管很熟悉，所以了解这件事情并不是战略层面的轻视，而是当初特助没 做好的事情，甩锅给中阶主管再补刀。 特助也在公司内很多重要专案都含糊行事，导致沟通乱七八糟，或是架构没谈好，有些案 子甚至浪费一年的时间重做。 然後…为什麽他会是CEO的特助，我真的也很想知道，因为长时间的观察他做的事情并没 有策略思考，或是紧抓专案重要细节的能力，反而看的到他经手的ˊ专案，就是满满的雷 坑和出包(而且不是接炸弹，是亲手把专案变炸弹)，我真的真的很想知道为什麽，一个才 识卓绝的CEO为什麽会让这样的雷包当特助，这到现在都还是我心中一个未解的谜。 行销总监则是到处在浪流连，在公关上确实很有能力，在说明某些事情时总会清楚说明、 充满自信，但...该公司是产品导向，几乎没有公关需求。 总监在执行能力上一团糟、没有定下让公司更有效益的制度，宠爱佞臣，在行销上有运作 想法和执行力的人得不到他的青睐。最後逼得很多行销能力优秀的行销人都离职。 产品教练完全不懂得做产品，因为他只是一个十多年资深的专案PM，拿着十年前用嘴巴喊 的产品方式在"指导"。他对产品的反馈里，不会有对组织资源的运用、产品效益的考量、 数据佐证的流程、後续战略的延伸思考，唯一有的只是"我觉得"：我觉得我是用户我不会 这样用，用户应该要看什麽。但反馈的东西总是他没有接触过的场景，业务端其实对场景 跟流程非常非常熟悉，讨论跟思考了非常多，才定义出场景。所以到後来得不到什麽建设 性的反馈，大家就放弃这种"指导"了。 — 这个情况其实也回归到CEO的个性，後来发现CEO的个性是什麽样子，企业可能就会以互补 或是相似的方式成长它的模样。 因为这家企业CEO的创新精神、用户场景的探索能力、商业模式的铺张其实都非常卓越， 但本身不擅於社交也过於理想化，无法包容A级、S级人才某种程度的个性特异，所以最後 留下来的只有B级、C级的人，愿意留、愿意服从、懂得怎麽把糟糕情况包装、说理想化的 话(实际做不好没关系)，最後总是劣币驱逐良币，而这样的情况也让公司内大多数都是没 经验的Jr.PM，也进一步的限制了企业的发展。 组织思维 1. 跨公司专案多头马车，沟通效率低落 那时的产品是一个重点专案，所以老板很注重这件事情的进度。 合作上是跨团队汇报，但进行时要向太多人汇报，要汇报的有直属主管、产品主管、执行 长、跨公司老板、跨团队窗口与主管，大家都想针对产品来掺杂意见，可是除了大老板外 ，都不是产品专业的人。 所以对於规划上，无法有脉络的沟通，大家都是点状的说自己想要的，而且汇报的主管们 没有好好开过会，建立一个产品方向或共识，而我想拉一个大家可以的时间来讨论，偏偏 大家的时间都非常零碎，无法常态聚焦在这个产品上，但他们想要的改的东西却又常态分 布在产品流程内，所以在产品的调整上就变得非常艰钜。 而这件事会归类於组织思维，是因为这样的事情已经不是第一次发生了，而在这类案子的 PM全部都阵亡了(包括我)，但组织不会反思这样的案子情况，反而会认为是经手的PM不力 ，提出解决方案却又觉得在找碴。管理层若少了对事情背後的系统层次去思考，那人才的 折损与运作的低效则是这种思维背後要带来的成本。 2. 满满的数据孤岛，每周却要花一堆时间记录数据和报告 当时每周会有一个数据例会，通常我们可能会用GA或是flurry来记相关想要了解的数据， 再从第三方载体上记录进简报，简报也需要花时间来调整跟梳理逻辑。 但那时候只是每周花一个半小时到一个小时记下数据後，再花一到两个小时整理完简报。 然後会议上大概会有这两种荒谬情况， 第一种情况： 纯粹解释曲线上的变化，例如：留存率上升一点点、下载数下降一点点，然後只是做一个 报告，但这报告已经连续好几个月这样报了，没有後续的行动或调整，纯粹只是报告。 第二种情况： 用不够严谨的逻辑观测数据架构，例如：记第一次进到首页之後，再到另外一个页面的人 ，看一个礼拜之後的留存率。我对於这件事情充满了问号，因为中间可能有的断点或是逻 辑谬误的情况太多了，但这件事就持续被执行，主管也没有厘清原因持续进行了好几个月 。 数据这件事情，我认为花时间记录和整理报告、提出不够严谨的逻辑都没关系，但重点在 後续持续的观测与修正，才可能去挖掘动见，或是定义出够核心的逻辑。只是当进行数据 这件事时，心中没有一个核心架构来进行，只是针对产品很点状的记录，然後思考又很零 散时，数据分析就变成了一个冠冕堂皇的时间黑洞，因为要花一堆paper work，结果思考 的假说没有任何的推进、产品没有根据反馈做任何的迭代。在浪费时间上，我真的觉得数 据分析快变七大武器之首了。 数位转型 1. 公司产品策略转移，将近半年产品规划无法落地 虽然产品规划有时做好无法实作是偶发的事情，但比较长时间的资源不到位却会让人很无 奈。那时有近半年的时间，规划产出後就只是在等待资源，每次向上要资源得到的回覆也 只有再安排，再看看。 虽然这和公司的沟通协调、组织运作模式也有关系，但本质还是市场强迫公司进行转向。 公司当时正在做产品策略的轴转与营运方式的调整，主要业务原来为PC产品要调整成App 产品、年订阅的方式也有部分转为月订阅，导致既有PC人员不再新增(市场上的人才需求 也都一窝蜂的往App走)、业务方向更聚焦为APP导向的形势，所以原来大部分的需求就开 始Pending。 而当时的我并不足够有战略和企业资源调度的观念，所以在那样的闲置下，後来就离开了 。只是原本若不离开，有看清楚局面多待些时间，应该可以在转型完成之後，有一个好的 位置和信任基础，进而掌握更多的资源来推动跟发展产品。 2. 过去成功的主观，让新的规划与提案死腹中 有时传统企业在转型，甚至是互联网的公司再往更新的模式迈进时，常常会被过去的东西 给绑住。例如在线下的模式或内容质感很受消费者欢迎，就会习惯在推动互联网专案的时 候也用这样的思维在进行，但却忽略了已经在面对不同的客群，要设置不同的场景与架构 ，来让用户可以认识和了解这个品牌的优势。 或是有时候是该产品踩到某个成功点，但是只是一个优品，待其他点发展後会变成爆品， 可是长期没有一个好的思维的产品人来推动该产品、高层也没有把注意力放在这产品身上 时，即使一个好的产品人看到机会，有时也难以说服高层调动资源来运作。 後来在这些事情的调适上，是更多的理解高阶的策略到底着重於什麽，或是他们可能不懂 什麽，在简报或说明的时候，一点一点的将互联网思维、产品思维表达出来，建立共识後 产品的推进应该能够更精准一些。 用什麽角度来接受大公司的坑呢？ 我想大部份的公司一定做不到面面俱到，能面面俱到的公司也只有凤毛麟角的产品人才进 的去，所以我认为好好的评估环境的情况，思考留着改变环境或是先忍着等到要学习的经 验到手再走，可能是比较踏实的做法，依我自己走过的情况，我大概会用四个点来看看公 司的情况，这四个情况分别是： 1. 所在部门、专案 2. 主管 3. 公司文化 4. 组织资源 在这些评估点会根据产品人不同的阶段，而去思考自身留存的情况，因为做产品仍然是个 新兴且热门的产业，如果可以，当然期待有一个可以和自己一起成长的公司，但整体来说 个体的产品人会成长的比公司快，所以很容易一家公司做一两年、或是同类型专案做一阵 子，产品人就只是在做重复事情了，所以不断的思考现有阶段与情况反而也是产品人很重 要的功课之一。 所在部门、专案 所在的部门接触的面向够广时，你可能会接触到不同的服务模式、又或是接触到不同团队 的运作氛围，会让你在产品上的思路更广，对於人的政治性会有更进一步的理解，因为有 时候在大公司里面运作产品很容易分工被精细化，如果只是聚焦在wireframe和流程上的 条条框框，反而会失去了广度而变成一个工具人。 所在的专案处於一个公司用力发展的风口的时候，有时候虽然会成为执行长的工具人，但 如果对口单一，执行长也是强大的战略家的时候，我觉得就非常值得留下来，因为产品在 达到PMF和营利模式稳定前，这些都是产品人的大补丸，因为这些阶段你必须要不断的挣 扎、突破、思考什麽是用户要的，同时也见证产品上的场景带出其他新的营运模式与场景 ，那是非常值得体验与学习的。 主管 每个主管的风格迥异，最好的主管我认为是能够有层次的在组织运作时，提出该注意或是 运作的点，然後在产品规划时可以给出不同的立场、思考点，但这样的主管可遇不可求， 因为好的人才在互联网产业炙手可热，好主管们也会不断往好的战略、运作的公司走，所 以这种比较靠缘分。 目前比较多遇到主管的是有一定程度的逻辑与组织了解，但不一定有产品思维，一方面也 是在产品这条路上，担任PM的人不一定都想在产品思维上做深入与突破，有相当一部分都 还是以专案PM的心态在走产品路，但这样的情况也还行，因为只要产品人有脉络的在提出 可行性方案，提案还是很有机会被执行，只要能够说明到他们懂，资源尚足的情况下，基 本上还是能持续推动产品的。 最糟糕的是，非产品专业又有强烈主观意识还会玩弄气氛时，在这种主管底下就要确认自 己能否赶快调到其他组，或是做好离职准备。 因为这样的人通常是组织还没认知到这是个错误，或是组织根本就接受这样的人上位，那 样团队成员要活下去就要跟着这种主管一起做瞎事，或是其他团队也都有类似现象，那甚 至可以直接考虑离职，因为不以用户为主要思考点的环境，产品人就无法聚焦思考在产品 上，产品能力就会因此停滞。 公司文化 能存活下来的公司必定会有一些比较核心的抽象理念在运作，这些绝不会是在官网上看到 公司的目标、理念就能看的到的，他会从公司颁布的制度、任用人的方式、事情的跟催与 运作、事情的反省跟思考等事项来体现。 我遇过口口声声注重事情本质的公司，在推行业务端制度时不去与业务端讨论，然後制度 失败了没有人出来检讨跟反省，事情就这样慢慢沉默、淡去。 也有整个公司几乎没有Sr.PM，都只用Jr.PM来执行CEO想做的事情，但又喊着注重人才， 对於好的人才来面试又不愿开高薪聘请。 也有遇过号称希望去掉阶级化，不准别人叫他老板(但这种限制称呼的行为就是皇帝概念 了)，希望声音更能传达到他耳中的扁平化运作，後来却变成了各种阶级的宦官文化。 这些类别的文化，都会很严重在阻碍产品人的进步，如果没有意识到公司文化的运作，即 使公司还能营利存活，公司内部仍然会变得乌烟瘴气，也会很大的影响产品人的成长。 组织资源 我认为组织资源要看两部份，一部分要看愿意投入的资源，如果该公司愿意投入的资源够 巨大，我们能看到策略会战略很明确时，即使是传统产业，也很值得。例如像全联全通路 的pay，虽然知道是以传统零售起家，但是看到他们在PXpay上经营的有声有色，这种就是 很明显愿意投入资源在运作的产品。 另一部分则要看企业本身的资源，再继续举全联的例子，当他在发展时，这种在台湾遍布 的全联店面、人员、通路，都是产品可以延伸的场景，这种资源有时直观、有时抽象，但 如果能看到这个层次的产品人，在战略上就有更高层面的延伸，端出的服务模式也可能有 更棒的用户体验。 结论 不管是之前提到的新创公司还是各种转型的、营运的大公司，各自都会有自己的问题，有 些是难以撼动的结构性问题，但他们的获利模式在市场架构变动之前，公司仍会存活的好 好的。 对产品人而言，最重要的还是能够催生产品或是将产品拉到更高的层次，但愿我们能够厘 清各种情况，并清楚的知道什麽情况是我们可以推动的、什麽情况是难以改变的、什麽情 况是暂时的、什麽情况是大难临头才会改变的。 小公司可能踩中独角兽、大公司也可能踩中像PChome那样衰退极大的公司。现在有很多传 统产业也都在做数位转型，机会其实大量萌发在市场上，虽然整体环境的产品共识仍然非 常欠缺，但我们产品人能做的就是尽量将产品思维不断地融入组织中，然後让好的服务模 式持续面世，在好的环境中持续耕耘，在踩到不能成长的雷坑能够意识到并马上跳出，然 後让每一次踩坑的经验都化成下一次成功的养分。 --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc), 来自: 61.227.71.109 (台湾) ※ 文章网址: https://webptt.com/cn.aspx?n=bbs/Soft_Job/M.1663510087.A.336.html 其中一间是做选股软体有关，名字跟吸钱类似，那一家超级雷 Jr.PM RD应该可以去过过水 但再往上就是高层文化会挡着进步了 没错QQ，有时候是大家都有自己的想法，集体行为像6岁小孩 有时候是大家都没有自己想法，集体行为也像6岁小孩 难为啊XDDD ※ 编辑: abc5555 (61.227.71.109 台湾), 09/19/2022 10:42:01 和您报告一下，我是PM 另个部分，我觉得工程师也要参与产品制作，很多时候产品的初期有工程参与，会有很多好点子 所以我很喜欢围绕产品打造的团队~ 真的，有时候看的到产品的机会点，却要仰赖高层的资源，他们不懂或不信产品就不好动 ※ 编辑: abc5555 (61.227.71.109 台湾), 09/20/2022 14:11:42