作者 MLChens (愛時尚的資工人) 看板 AAAAAAAA http://0rz.tw/d22CP 財經文摘：Google瘋狂擴張 雅虎痛何以堪 2007年04月21日 08:38:47 　來源：艾瑞網 雅虎CEO曾經發出過以30億美元的價格購買Google的邀約，但未激起Google這對年輕 創始人的興趣。Google公司開辦之初，其創始人布林和佩奇曾經要求雅虎融資，但遭到了 拒絕。現在看，Google已經至少值50億美元了。Google的股價已經超過了500美元，公司 的市值也有1470億（比英特爾高，僅次於Chevron）。所以，雅虎永遠失去了購買Google 的機會。 為了對抗Google，搶奪日益繁榮的基於搜索結果的標題文本廣告市場，雅虎選擇實施 了強硬的B計劃，這本來是一個不錯的計劃，但由於在執行的過程中總是存在誤差，最後 導致了當前Google掌握了整個搜索相關廣告市場70％的現狀。讓Google主導了這個每年以 50％高速遞增的，總價值超過150億美元的龐大市場，這無疑是雅虎的敗筆，因為Google 會利用這個豐厚的市場資源積累財富和積蓄公司擴張的能力。 根據Piper Jaffray提供的數據，雅虎公司網路寬幅廣告的收入下降了約一半。與此 同期，Google廣告收入則從64%上升至68%。摩根斯坦利的分析師預測，雅虎的運營收入在 未來將會下降20個百分點。對於整個市場的競爭狀況，一個網路廣告公司（Avenue A Razorfish）負責媒體的副總裁傑夫·蘭克托（Jeff Lanctot）這樣表達：“所有的廣告 客戶中已經形成了這樣一個概念——Google贏得了搜索市場的勝利。”從此也不難理解為 何整個2006年，雅虎股價比2005年下降了36％。 賽梅爾的困境 特裏·賽梅爾是一個好萊塢式的傳奇人物，他甚至不使用電子郵件，更不會屈尊來到 矽谷去討好Google的那些傢夥。賽梅爾一直試圖用自己獨特的方式，逐漸把雅虎變成下一 個媒體巨頭。 賽梅爾的個性讓我們不難理解為何當蘊含雅虎宣傳標語的紫色logo改變顏色的時候， 他是如此的平靜。賽梅爾曾這樣對他的員工說：“50億美元，70億美元，100億美元，我 不知道它們是否真值這個價格，你們也無法預料，但我們沒其他方式能夠選擇。” 北美網路科技泡沫的破裂使雅虎公司陷入了歷史的最低谷，賽梅爾正是于2001年5月 加入了雅虎，隨後的幾年，雅虎在賽梅爾的傑出領導下，漸漸恢復了元氣，但是在2006年 ——這個被外界看來會是雅虎輝煌的一年——公司的表現卻逐漸呈現出不如人意的一面。 對於雅虎來說，問題不僅如此。賽梅爾一直引以為傲的談判和交易技巧似乎也沒給雅 虎帶來轉機。當然，雅虎在2006年也收穫了一些小公司並與ebay和平面媒體建立了合作和 聯盟。但如果談到大型的並購交易，比如在與世界知名社團網路和線上視頻公司合作方面 ，賽梅爾則是囊中空空。唯一的一次與社區網路寵兒Facebook長達一個月的談判協商最終 也不過以禮貌的擁抱和在彼此臉頰友好的一吻畫上了句號。雅虎也曾經對Youtube非常有 興趣，但被Google以16.5億美元搶先購買。 最糟糕的是，雅虎在兩年前就曾經計劃大舉進攻以搜索為驅動的廣告市場，賽梅爾曾 于2001、2003年分別購買了兩家搜索引擎公司。但除此之外，一直在無限期推遲大舉進入 搜索市場的競爭戰略，直到今年才重新啟動。這樣的時機貽誤導致雅虎現在只能拼湊利用 公司目前所擁有的搜索領域的資源和技術。 搜索引擎的巨大商機 在2001年底的時候，人們還未廣泛認識到借助於用戶自主使用的搜索功能，提供文字 資訊形式的廣告業務能夠提供數以億計的收入。但Idea 實驗室不知疲倦尋找市場商機的 創始人比爾·格羅斯（Bill Gross）早在1998年就提出了這樣的概念，並創辦了一個搜索 網站GoTo.com。這個搜索公司與其他的搜索引擎最大的不同之處在於——其他搜索結果都 是基於人工建立的目錄或者電腦驅動的特殊演算法；格羅斯的搜索網址的結果則是基於最 高競標價格拍賣的排名結果。 在當時，格羅斯這樣的操作被認為是激進的甚至是反社會的。除了廣告客戶希望看到 自己的推薦出現在搜索結果的優先地位，誰會真正需要由商家背後主導和通過廣告價格控 制的搜索結果呢？最終GoTo並未成為頂級搜索結果提供商，格羅斯和CEO 特裏·梅薩（ Ted Meisel）很快發現了網路市場的新入口——像AltaVista、雅虎、美國線上和msn都使 用的網路搜索引擎都願意出資購買GoTo的競價搜索結果。GoTo公司在2001年改名為 OverTure，當年年底網站的點擊率就超過14億次。廣告客戶理解在這樣的網站購買關鍵字 的價值所在，這些廣告將會通過“被鎖定——呈現——點擊”來評價其廣告效果。那些廣 告贊助商的網路鏈結入口會出現在按照演算法更客觀的搜索結果的一側。這樣的方式成功 實現了把搜索結果轉化為收入的巨大變革。 　　半路殺出的Google Google看到了搜索市場的無限潛力，如是決定發展自身的盈利模式。Google的工程師 們提出了針對搜索結果按“點擊付費”的搜索廣告付費模式，並於2002年成功把這樣的商 業模式打造成了Google最平穩的利潤機器，稱之為“AdWords”(“關鍵詞廣告”)。 Google公司不僅在關鍵詞的競標上形成了一個全自動化流程，而且使得競價邏輯變得 異常複雜，以致于客戶無法與電腦系統進行博弈。至關重要的是Google決定搜索結果呈現 的順序不僅僅是按照廣告商的競價高低（Overture曾經採取的方式），同時也要基於廣告 產生的網路總體流量的多少。 如此操作的結果是，Google系統對於無效的廣告也能進行迅速的監測反映。與此同時 ，Google還擁有強大的數據庫系統，對廣告效果進行追蹤並把廣告產生的效應情況及時反 饋到客戶那裏，幫助他們改進廣告宣傳方式。 目前來看，自2004年Google上市以來的第一次財政年報公佈至今，所有人都看到了一 個不爭的事實：Google公司正在帶領網路走進一個新時代。 　　雅虎從未放棄 對於賽梅爾來說，Google任何成功都在激勵著他和Google的競爭到底。在第一回合失 敗後，賽梅爾又推出了B計劃。即在2002年底，雅虎耗資2億5700萬美元收購了全球排名第 二的搜索技術公司Inktomi（Google依舊是第一），隨後在2003年中期，賽梅爾又和 Overture進行了耐心的談判，雅虎為這個搜索驅動廣告先驅開價14億。 賽梅爾雖然擁有 自己的搜索引擎公司和先進的廣告搜索技術，但這些搜索優勢轉變成掙錢項目的效果卻不 佳，與執行官們所預期的利潤前景還有很大距離。 1994年，由斯坦福大學工程學的兩個學生楊致遠（Jerry Yang）和大衛·費羅（ David Filo）在校園的房車上創辦了雅虎公司是矽谷創新精髓的體現。現在賽梅爾需要融 合外界的基因，他需要做很多內部的努力使得雅虎的工程師們相信配合適應現存的來自於 Inktomi 和Overture公司技術比他們自己研發新的搜索版本更有效。 使員工信服的方式之一就是激發他們的戰鬥力，所以當兩個交易公佈後，賽梅爾承諾 雅虎將會集中三方面的優勢製造出一個可以對Google構成致命威脅的產品。他曾告訴投資 者、消費者和員工，雅虎將會成為網際網路上訪問量最大的中轉站點，它會為消費者提供 最好的搜索和最有效的廣告服務。賽梅爾曾表示：“雅虎進入搜索不是要做其他搜索提供 者正在做的事情，而是要改變整個搜索的遊戲規則。” 在2004年初期的時候（交易實現後的一年多的時間內），雅虎首先是把Inktomi的搜 索技術整合得很好足以替代Google的技術了，隨後，雅虎終止了2000年與Google達成的搜 索技術使用合同。在2004年夏天，Google積極準備上市的時候，對於雅虎的樂觀評價認為 雅虎的股價未來可以達到36.42美元（2001年股價最低點的8倍）。 外界對於Google的看法則是：Google公司高速發展即將遭遇管理上不成熟的瓶頸，這 將給雅虎帶來擴大市場機會。2004年，雅虎擁有約為1億5700萬的用戶數據，這為廣告客 戶提供了細分目標市場的強大有力幫助。而對於Google公司來說，它並未擁有如此好的廣 告客戶資源，一些如寶潔這樣的知名大品牌公司對Google的實力抱懷疑態度。 燙手的Overture 雅虎目前經營總體尚好，但是賽梅爾需要面對的問題通過關鍵詞競價排名提供廣告服 務的公司所有的資源，推動B計劃的實施。整合的過程是複雜的：因為首先，搜索廣告服 務的提供需要解決一個最主要的技術變革問題，（傳統技術研發、應用和發展的速度雖然 很快，但是並非建立在全球構架上。）其次，由於設計搜索演算法的方式是允許瀏覽者對 每個廣告進行反饋和評價，這樣的方式和Google 相比，可能不那麼高效和迅速。最後是 行政管理上的，位於雅虎總部Sunnyvale的高級管理者和工程師們還不清楚Overture是融 入雅虎的整體，還是一個保持獨立性的服務機構。 這是一個艱難的決定。雅虎的收入來源——那些陳列廣告商業隨著網路泡沫的破裂而 接近枯萎。購買Overture幫助雅虎找到了新的利潤源泉。沒有人希望事情變得糟糕，可是 有關Overture公司的一個無可爭辯的事實卻給雅虎呈現了一個難題——Overture最大的客 戶之一就是微軟（僅次於雅虎），它約佔Overture總營收的10％。雷德蒙（Redmond）也 在帶領微軟進入搜索領域，顯然，它不希望看到自己的供給商和強大的競爭對手形成如此 親密的結盟。 雅虎的高層希望兼顧到各個方面的情況，於是他們通過保持Overture這個獨立的品牌 來安撫微軟；同時，也設計一個代號為“巴拿馬”（Panama）的計劃用以檢測Overture的 技術。 但是管理層的問題並未解決好，Overture的CEO梅薩（Meisel）是個不主動的人， 他的行動完全取決於你的要求。公司方面的大小決策，無論是推出測試新功能還是確定一 個預算，都需要經過一個接一個的委員會議反覆商議。 這個問題一直未引起賽梅爾的重視，直到2005年秋天，他才深刻意識到問題的嚴重性 。隨後，他讓傑夫·維納（Jeff Weiner）取代了梅薩。雖然在2005年3月，賽梅爾已經做 出決定將Overture整合併入雅虎公司的決定，但據內部人員說，這個有關全面整合的最高 決策實際上是在維納接任後才得以落實的。 這種公司內部的振蕩其實給雅虎帶來了災難性的後果，有數據為證：在2002當年雅虎 決定購買Overture的時候，該公司實際上已經主導了搜索相關的廣告市場，其廣告收入是 Google的兩倍。但當交易達成于2003年對外公佈的時候，Overture和Google就已經並駕齊 驅、不相上下了。但兩年後的2005年，Google的營收已經飆升至Overture的2.5倍了。 “巴拿馬”計劃橫空出世 現在擁有10000員工的雅虎只能拖著半自動化的搜索廣告系統蹣跚地前行。如今，雅 虎自我修練式的發展越來越艱難。其內部也需要很多調整——例如工程師想在雅虎主頁上 出售搜索廣告，那麼必須經過主頁團隊的商議；如果他們想在新聞頻道進行測試，負責新 聞的團隊也有話要說。 由於特納2004年在處理搜索引擎公司Inktomi問題上的傑出表現，雅虎高層一致認為 他是構建“巴拿馬”計劃的最好人選。“巴拿馬”計劃比我們想像的更為複雜，絕對不是 僅把雅虎的電腦和搜索引擎鏈結起來那麼簡單。它需要多方資源的整合，希望能達到在廣 告客戶操作簡便的界面上，實現廣告招投標業務。雅虎的廣告服務功能相比Google的 AdWords則有很大距離——Google可以讓客戶在購買廣告的時候體驗全部自動化的系統服 務。Overture無法實現，更無法像Google一樣通過內容關鍵詞的匹配有效地把廣告推到部 落格上。 另外一個問題在於與Google的系統不同，Overture的廣告業務實踐都是基於點擊量， 按照點擊付費的商業模式。這樣的做法並未考慮有多少點擊產生了實際效果，因此最可能 出現的情況就是，花費鉅額，但是不相關的廣告會由於贊助的緣故出現在搜索結果頂部。 聽起來，這一切似乎都是不固定的，但實際上，它能夠導致產生一個全新的排序軟體，新 的數據庫也將會跟蹤成千上萬的隨機點擊而重新生成。 最後，由於“巴拿馬”計劃的目標是客戶的腰包，所以，他需要如銀行一般可靠的現 金管理系統。截至2006年底，雅虎已經花費了三個月的時間把廣告客戶過渡到新的網路上 ，還有一些後續工作需要延續到2007年3月。雅虎負責廣告平臺的高級副總裁史蒂弗·米 特岡（Steve Mitgang）形容這次計劃好像飛行旅途中的飛機在沒有乘客的關注下更換飛 機引擎一般不可思議。 儘管賽梅爾拒絕對該項目發表評論，但公司的確公開對媒體有關“雅虎失去了打敗 Google的最佳時機”這樣的論調給予了回應——誠然雅虎對於Google的威脅有些後知後覺 ，導致目前很多挑戰已經越來越逼近雅虎，但我們仍堅信雅虎巨大的潛能，並踏實地向前 邁進。的確，巴拿馬計劃的執行時機比原先設想的要推遲了一些，但目前已啟動，而且我 們都很高興收到了一些早期的反饋。許多雅虎之外的人可能不了解巴拿馬計劃是多龐大的 一個工程，因此他們不太理解，雅虎在過去的18個月內針對搜索廣告市場付出了多少努力 。 對於雅虎來說，問題是發現得晚了點，但總比沒意識到要好。因為在“先發優勢”的 市場，勝利者可能獲得一切：例如20世紀80年代微軟的作業系統和90年代的辦公軟體能夠 輕易徹底擊敗了其他對手；eBay 網站在市場幾乎沒給拍賣網站對手有還擊之力。Google 佔據著當今搜索驅動廣告市場的霸主地位。搜索引擎行銷公司Reprise Media的合夥人皮 特（Peter Hershberg）表示：“Google已經到達了巔峰狀態，人們使用Google是因為其 他人都在使用它。” 特裏又回到了原點？ 對於特裏·賽梅爾來說，他似乎又回到了原點。當他于2001年接管雅虎的時候，賽梅 爾曾經被當作科技新教徒遭遇到了嘲笑，但這個新CEO很快就通過自己成績說服了那些對 他抱有懷疑的人。流線型管理架構、大舉明智的並購、公司形象的提升、利潤的豐厚和股 價的上漲全面證明了賽梅爾的實力。 賽梅爾運作公司像經營一個電影工作室：探星——尋找合作者和工程師，讓他們製造 人們想去關注和了解的內容。無論這些內容是電影、電視節目秀還是搜索或者與新聞相關 的，你都可以直接出售它，或者通過廣告來反襯它。雅虎的文化和賽梅爾本人的觀點都是 ：“技術是十分重要的，但絕對不是唯一的要素。” 真實情況是在賽梅爾早期的事業生涯裏，他曾在紐約和洛杉磯都銷售過影片，會手拿 影片清單出現在任何一家連鎖電影院門口。在好萊塢工作的時候，賽梅爾對如何製作電影 和電視節目秀以及推向影院都非常熟悉。80年代，賽梅爾成為華納兄弟的聯合CEO之後， 他則潛心於努力開拓好萊塢的市場行銷和影片分銷渠道。 如果回顧一下賽梅爾的經歷，我們一點也不會對其好萊塢式的創新與冒險精神感到吃 驚。80年代，賽梅爾曾經首創地提出了一個設想——將華納剩餘的影片分銷渠道租給其他 的電影製片商。時至今日，幾乎所有的電影工作室都會採用這樣的分銷安排。90年代，他 和合夥人鮑勃·戴利（Bob Daly）負責為影片《蝙蝠俠》籌資，他設計的完整的銷售規劃 融入了籌資和行銷等部分，獲得了巨大成功。在賽梅爾的任期內，華納兄弟的營業收入增 長了十倍，超過了110億美元。 　　痛定如何思痛？ 但在當今，儘管賽梅爾擁有著好萊塢和雅虎早期的成功輝煌業績，仍無法消除來自矽 谷的懷疑：一個更了解高科技的執行官是否更適合領導雅虎？賽梅爾擔任雅虎CEO已經有 六個年頭了，可他似乎並未獲得任何可以推動雅虎的靈感。 雖然賽梅爾懂得如何去建立夥伴關係、談合作；知道如何去推廣雅虎的品牌；也能夠 充分利用雅虎龐大的用戶數據系統向公司行銷品牌廣告產品。他現在面臨的挑戰是：如何 整合兩個龐大的計算系統，雅虎需要重新設計一個數據庫，亦或是重新構建用戶界面。 許多在雅虎與賽梅爾會過面的人都表示，他仍無法回答關於技術的問題。曾在雅虎任 職的管理者這樣評價他：“特裏絕對不會敲打桌子，然後說‘夥計們！這就是我們需要努 力的方向’。在涉及技術的問題上，特裏總是需要有人在一旁告訴他，為何這個問題如此 重要。” 如果在兩年前，或許還會有人爭論深奧的技術知識對商業來說是否如此重要。但現在 我們都親眼證實了：在搜索市場上，與遵循技術規則、尊重技術的Google相對抗的過程中 ，雅虎這個以商業倫理至上的公司，最終為此付出了代價。(艾瑞網/《連線》 弗瑞德· 沃格斯坦 編譯：趙麗娜) 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