作者 MLChens (爱时尚的资工人) 看板 AAAAAAAA http://0rz.tw/d22CP 财经文摘：Google疯狂扩张 雅虎痛何以堪 2007年04月21日 08:38:47 　来源：艾瑞网 雅虎CEO曾经发出过以30亿美元的价格购买Google的邀约，但未激起Google这对年轻 创始人的兴趣。Google公司开办之初，其创始人布林和佩奇曾经要求雅虎融资，但遭到了 拒绝。现在看，Google已经至少值50亿美元了。Google的股价已经超过了500美元，公司 的市值也有1470亿（比英特尔高，仅次於Chevron）。所以，雅虎永远失去了购买Google 的机会。 为了对抗Google，抢夺日益繁荣的基於搜索结果的标题文本广告市场，雅虎选择实施 了强硬的B计划，这本来是一个不错的计划，但由於在执行的过程中总是存在误差，最後 导致了当前Google掌握了整个搜索相关广告市场70％的现状。让Google主导了这个每年以 50％高速递增的，总价值超过150亿美元的庞大市场，这无疑是雅虎的败笔，因为Google 会利用这个丰厚的市场资源积累财富和积蓄公司扩张的能力。 根据Piper Jaffray提供的数据，雅虎公司网路宽幅广告的收入下降了约一半。与此 同期，Google广告收入则从64%上升至68%。摩根斯坦利的分析师预测，雅虎的运营收入在 未来将会下降20个百分点。对於整个市场的竞争状况，一个网路广告公司（Avenue A Razorfish）负责媒体的副总裁杰夫·兰克托（Jeff Lanctot）这样表达：“所有的广告 客户中已经形成了这样一个概念——Google赢得了搜索市场的胜利。”从此也不难理解为 何整个2006年，雅虎股价比2005年下降了36％。 赛梅尔的困境 特里·赛梅尔是一个好莱坞式的传奇人物，他甚至不使用电子邮件，更不会屈尊来到 矽谷去讨好Google的那些家夥。赛梅尔一直试图用自己独特的方式，逐渐把雅虎变成下一 个媒体巨头。 赛梅尔的个性让我们不难理解为何当蕴含雅虎宣传标语的紫色logo改变颜色的时候， 他是如此的平静。赛梅尔曾这样对他的员工说：“50亿美元，70亿美元，100亿美元，我 不知道它们是否真值这个价格，你们也无法预料，但我们没其他方式能够选择。” 北美网路科技泡沫的破裂使雅虎公司陷入了历史的最低谷，赛梅尔正是于2001年5月 加入了雅虎，随後的几年，雅虎在赛梅尔的杰出领导下，渐渐恢复了元气，但是在2006年 ——这个被外界看来会是雅虎辉煌的一年——公司的表现却逐渐呈现出不如人意的一面。 对於雅虎来说，问题不仅如此。赛梅尔一直引以为傲的谈判和交易技巧似乎也没给雅 虎带来转机。当然，雅虎在2006年也收获了一些小公司并与ebay和平面媒体建立了合作和 联盟。但如果谈到大型的并购交易，比如在与世界知名社团网路和线上视频公司合作方面 ，赛梅尔则是囊中空空。唯一的一次与社区网路宠儿Facebook长达一个月的谈判协商最终 也不过以礼貌的拥抱和在彼此脸颊友好的一吻画上了句号。雅虎也曾经对Youtube非常有 兴趣，但被Google以16.5亿美元抢先购买。 最糟糕的是，雅虎在两年前就曾经计划大举进攻以搜索为驱动的广告市场，赛梅尔曾 于2001、2003年分别购买了两家搜索引擎公司。但除此之外，一直在无限期推迟大举进入 搜索市场的竞争战略，直到今年才重新启动。这样的时机贻误导致雅虎现在只能拼凑利用 公司目前所拥有的搜索领域的资源和技术。 搜索引擎的巨大商机 在2001年底的时候，人们还未广泛认识到借助於用户自主使用的搜索功能，提供文字 资讯形式的广告业务能够提供数以亿计的收入。但Idea 实验室不知疲倦寻找市场商机的 创始人比尔·格罗斯（Bill Gross）早在1998年就提出了这样的概念，并创办了一个搜索 网站GoTo.com。这个搜索公司与其他的搜索引擎最大的不同之处在於——其他搜索结果都 是基於人工建立的目录或者电脑驱动的特殊演算法；格罗斯的搜索网址的结果则是基於最 高竞标价格拍卖的排名结果。 在当时，格罗斯这样的操作被认为是激进的甚至是反社会的。除了广告客户希望看到 自己的推荐出现在搜索结果的优先地位，谁会真正需要由商家背後主导和通过广告价格控 制的搜索结果呢？最终GoTo并未成为顶级搜索结果提供商，格罗斯和CEO 特里·梅萨（ Ted Meisel）很快发现了网路市场的新入口——像AltaVista、雅虎、美国线上和msn都使 用的网路搜索引擎都愿意出资购买GoTo的竞价搜索结果。GoTo公司在2001年改名为 OverTure，当年年底网站的点击率就超过14亿次。广告客户理解在这样的网站购买关键字 的价值所在，这些广告将会通过“被锁定——呈现——点击”来评价其广告效果。那些广 告赞助商的网路链结入口会出现在按照演算法更客观的搜索结果的一侧。这样的方式成功 实现了把搜索结果转化为收入的巨大变革。 　　半路杀出的Google Google看到了搜索市场的无限潜力，如是决定发展自身的盈利模式。Google的工程师 们提出了针对搜索结果按“点击付费”的搜索广告付费模式，并於2002年成功把这样的商 业模式打造成了Google最平稳的利润机器，称之为“AdWords”(“关键词广告”)。 Google公司不仅在关键词的竞标上形成了一个全自动化流程，而且使得竞价逻辑变得 异常复杂，以致于客户无法与电脑系统进行博弈。至关重要的是Google决定搜索结果呈现 的顺序不仅仅是按照广告商的竞价高低（Overture曾经采取的方式），同时也要基於广告 产生的网路总体流量的多少。 如此操作的结果是，Google系统对於无效的广告也能进行迅速的监测反映。与此同时 ，Google还拥有强大的数据库系统，对广告效果进行追踪并把广告产生的效应情况及时反 馈到客户那里，帮助他们改进广告宣传方式。 目前来看，自2004年Google上市以来的第一次财政年报公布至今，所有人都看到了一 个不争的事实：Google公司正在带领网路走进一个新时代。 　　雅虎从未放弃 对於赛梅尔来说，Google任何成功都在激励着他和Google的竞争到底。在第一回合失 败後，赛梅尔又推出了B计划。即在2002年底，雅虎耗资2亿5700万美元收购了全球排名第 二的搜索技术公司Inktomi（Google依旧是第一），随後在2003年中期，赛梅尔又和 Overture进行了耐心的谈判，雅虎为这个搜索驱动广告先驱开价14亿。 赛梅尔虽然拥有 自己的搜索引擎公司和先进的广告搜索技术，但这些搜索优势转变成挣钱项目的效果却不 佳，与执行官们所预期的利润前景还有很大距离。 1994年，由斯坦福大学工程学的两个学生杨致远（Jerry Yang）和大卫·费罗（ David Filo）在校园的房车上创办了雅虎公司是矽谷创新精髓的体现。现在赛梅尔需要融 合外界的基因，他需要做很多内部的努力使得雅虎的工程师们相信配合适应现存的来自於 Inktomi 和Overture公司技术比他们自己研发新的搜索版本更有效。 使员工信服的方式之一就是激发他们的战斗力，所以当两个交易公布後，赛梅尔承诺 雅虎将会集中三方面的优势制造出一个可以对Google构成致命威胁的产品。他曾告诉投资 者、消费者和员工，雅虎将会成为网际网路上访问量最大的中转站点，它会为消费者提供 最好的搜索和最有效的广告服务。赛梅尔曾表示：“雅虎进入搜索不是要做其他搜索提供 者正在做的事情，而是要改变整个搜索的游戏规则。” 在2004年初期的时候（交易实现後的一年多的时间内），雅虎首先是把Inktomi的搜 索技术整合得很好足以替代Google的技术了，随後，雅虎终止了2000年与Google达成的搜 索技术使用合同。在2004年夏天，Google积极准备上市的时候，对於雅虎的乐观评价认为 雅虎的股价未来可以达到36.42美元（2001年股价最低点的8倍）。 外界对於Google的看法则是：Google公司高速发展即将遭遇管理上不成熟的瓶颈，这 将给雅虎带来扩大市场机会。2004年，雅虎拥有约为1亿5700万的用户数据，这为广告客 户提供了细分目标市场的强大有力帮助。而对於Google公司来说，它并未拥有如此好的广 告客户资源，一些如宝洁这样的知名大品牌公司对Google的实力抱怀疑态度。 烫手的Overture 雅虎目前经营总体尚好，但是赛梅尔需要面对的问题通过关键词竞价排名提供广告服 务的公司所有的资源，推动B计划的实施。整合的过程是复杂的：因为首先，搜索广告服 务的提供需要解决一个最主要的技术变革问题，（传统技术研发、应用和发展的速度虽然 很快，但是并非建立在全球构架上。）其次，由於设计搜索演算法的方式是允许浏览者对 每个广告进行反馈和评价，这样的方式和Google 相比，可能不那麽高效和迅速。最後是 行政管理上的，位於雅虎总部Sunnyvale的高级管理者和工程师们还不清楚Overture是融 入雅虎的整体，还是一个保持独立性的服务机构。 这是一个艰难的决定。雅虎的收入来源——那些陈列广告商业随着网路泡沫的破裂而 接近枯萎。购买Overture帮助雅虎找到了新的利润源泉。没有人希望事情变得糟糕，可是 有关Overture公司的一个无可争辩的事实却给雅虎呈现了一个难题——Overture最大的客 户之一就是微软（仅次於雅虎），它约占Overture总营收的10％。雷德蒙（Redmond）也 在带领微软进入搜索领域，显然，它不希望看到自己的供给商和强大的竞争对手形成如此 亲密的结盟。 雅虎的高层希望兼顾到各个方面的情况，於是他们通过保持Overture这个独立的品牌 来安抚微软；同时，也设计一个代号为“巴拿马”（Panama）的计划用以检测Overture的 技术。 但是管理层的问题并未解决好，Overture的CEO梅萨（Meisel）是个不主动的人， 他的行动完全取决於你的要求。公司方面的大小决策，无论是推出测试新功能还是确定一 个预算，都需要经过一个接一个的委员会议反覆商议。 这个问题一直未引起赛梅尔的重视，直到2005年秋天，他才深刻意识到问题的严重性 。随後，他让杰夫·维纳（Jeff Weiner）取代了梅萨。虽然在2005年3月，赛梅尔已经做 出决定将Overture整合并入雅虎公司的决定，但据内部人员说，这个有关全面整合的最高 决策实际上是在维纳接任後才得以落实的。 这种公司内部的振荡其实给雅虎带来了灾难性的後果，有数据为证：在2002当年雅虎 决定购买Overture的时候，该公司实际上已经主导了搜索相关的广告市场，其广告收入是 Google的两倍。但当交易达成于2003年对外公布的时候，Overture和Google就已经并驾齐 驱、不相上下了。但两年後的2005年，Google的营收已经飙升至Overture的2.5倍了。 “巴拿马”计划横空出世 现在拥有10000员工的雅虎只能拖着半自动化的搜索广告系统蹒跚地前行。如今，雅 虎自我修练式的发展越来越艰难。其内部也需要很多调整——例如工程师想在雅虎主页上 出售搜索广告，那麽必须经过主页团队的商议；如果他们想在新闻频道进行测试，负责新 闻的团队也有话要说。 由於特纳2004年在处理搜索引擎公司Inktomi问题上的杰出表现，雅虎高层一致认为 他是构建“巴拿马”计划的最好人选。“巴拿马”计划比我们想像的更为复杂，绝对不是 仅把雅虎的电脑和搜索引擎链结起来那麽简单。它需要多方资源的整合，希望能达到在广 告客户操作简便的界面上，实现广告招投标业务。雅虎的广告服务功能相比Google的 AdWords则有很大距离——Google可以让客户在购买广告的时候体验全部自动化的系统服 务。Overture无法实现，更无法像Google一样通过内容关键词的匹配有效地把广告推到部 落格上。 另外一个问题在於与Google的系统不同，Overture的广告业务实践都是基於点击量， 按照点击付费的商业模式。这样的做法并未考虑有多少点击产生了实际效果，因此最可能 出现的情况就是，花费钜额，但是不相关的广告会由於赞助的缘故出现在搜索结果顶部。 听起来，这一切似乎都是不固定的，但实际上，它能够导致产生一个全新的排序软体，新 的数据库也将会跟踪成千上万的随机点击而重新生成。 最後，由於“巴拿马”计划的目标是客户的腰包，所以，他需要如银行一般可靠的现 金管理系统。截至2006年底，雅虎已经花费了三个月的时间把广告客户过渡到新的网路上 ，还有一些後续工作需要延续到2007年3月。雅虎负责广告平台的高级副总裁史蒂弗·米 特冈（Steve Mitgang）形容这次计划好像飞行旅途中的飞机在没有乘客的关注下更换飞 机引擎一般不可思议。 尽管赛梅尔拒绝对该项目发表评论，但公司的确公开对媒体有关“雅虎失去了打败 Google的最佳时机”这样的论调给予了回应——诚然雅虎对於Google的威胁有些後知後觉 ，导致目前很多挑战已经越来越逼近雅虎，但我们仍坚信雅虎巨大的潜能，并踏实地向前 迈进。的确，巴拿马计划的执行时机比原先设想的要推迟了一些，但目前已启动，而且我 们都很高兴收到了一些早期的反馈。许多雅虎之外的人可能不了解巴拿马计划是多庞大的 一个工程，因此他们不太理解，雅虎在过去的18个月内针对搜索广告市场付出了多少努力 。 对於雅虎来说，问题是发现得晚了点，但总比没意识到要好。因为在“先发优势”的 市场，胜利者可能获得一切：例如20世纪80年代微软的作业系统和90年代的办公软体能够 轻易彻底击败了其他对手；eBay 网站在市场几乎没给拍卖网站对手有还击之力。Google 占据着当今搜索驱动广告市场的霸主地位。搜索引擎行销公司Reprise Media的合夥人皮 特（Peter Hershberg）表示：“Google已经到达了巅峰状态，人们使用Google是因为其 他人都在使用它。” 特里又回到了原点？ 对於特里·赛梅尔来说，他似乎又回到了原点。当他于2001年接管雅虎的时候，赛梅 尔曾经被当作科技新教徒遭遇到了嘲笑，但这个新CEO很快就通过自己成绩说服了那些对 他抱有怀疑的人。流线型管理架构、大举明智的并购、公司形象的提升、利润的丰厚和股 价的上涨全面证明了赛梅尔的实力。 赛梅尔运作公司像经营一个电影工作室：探星——寻找合作者和工程师，让他们制造 人们想去关注和了解的内容。无论这些内容是电影、电视节目秀还是搜索或者与新闻相关 的，你都可以直接出售它，或者通过广告来反衬它。雅虎的文化和赛梅尔本人的观点都是 ：“技术是十分重要的，但绝对不是唯一的要素。” 真实情况是在赛梅尔早期的事业生涯里，他曾在纽约和洛杉矶都销售过影片，会手拿 影片清单出现在任何一家连锁电影院门口。在好莱坞工作的时候，赛梅尔对如何制作电影 和电视节目秀以及推向影院都非常熟悉。80年代，赛梅尔成为华纳兄弟的联合CEO之後， 他则潜心於努力开拓好莱坞的市场行销和影片分销渠道。 如果回顾一下赛梅尔的经历，我们一点也不会对其好莱坞式的创新与冒险精神感到吃 惊。80年代，赛梅尔曾经首创地提出了一个设想——将华纳剩余的影片分销渠道租给其他 的电影制片商。时至今日，几乎所有的电影工作室都会采用这样的分销安排。90年代，他 和合夥人鲍勃·戴利（Bob Daly）负责为影片《蝙蝠侠》筹资，他设计的完整的销售规划 融入了筹资和行销等部分，获得了巨大成功。在赛梅尔的任期内，华纳兄弟的营业收入增 长了十倍，超过了110亿美元。 　　痛定如何思痛？ 但在当今，尽管赛梅尔拥有着好莱坞和雅虎早期的成功辉煌业绩，仍无法消除来自矽 谷的怀疑：一个更了解高科技的执行官是否更适合领导雅虎？赛梅尔担任雅虎CEO已经有 六个年头了，可他似乎并未获得任何可以推动雅虎的灵感。 虽然赛梅尔懂得如何去建立夥伴关系、谈合作；知道如何去推广雅虎的品牌；也能够 充分利用雅虎庞大的用户数据系统向公司行销品牌广告产品。他现在面临的挑战是：如何 整合两个庞大的计算系统，雅虎需要重新设计一个数据库，亦或是重新构建用户界面。 许多在雅虎与赛梅尔会过面的人都表示，他仍无法回答关於技术的问题。曾在雅虎任 职的管理者这样评价他：“特里绝对不会敲打桌子，然後说‘夥计们！这就是我们需要努 力的方向’。在涉及技术的问题上，特里总是需要有人在一旁告诉他，为何这个问题如此 重要。” 如果在两年前，或许还会有人争论深奥的技术知识对商业来说是否如此重要。但现在 我们都亲眼证实了：在搜索市场上，与遵循技术规则、尊重技术的Google相对抗的过程中 ，雅虎这个以商业伦理至上的公司，最终为此付出了代价。(艾瑞网/《连线》 弗瑞德· 沃格斯坦 编译：赵丽娜) 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