from http://www.wretch.cc/blog/febull&article_id=5740903 [天下文化] 杜拉克精選：管理篇-化社會問題為商機 化社會問題為商機 社會問題的出現，是因為社會功能失調，而且政治團體的 （至少是潛在的）退化病。社 會問題就是疾病。可是對機構的管理階層─最重要的是對企業的管理階層而言─社會問題 卻是一項挑戰。它們是機會的主要來源。因為企業的功能，就是藉著解決社會問題創造商 機，從而滿足社會及本身機構的需要，同時也能滿足社會其他主要機構的若干需要。 企業的任務就是要將變革轉變為創新，也就是新的事業。凡認為科技是創新唯一來源的生 意人，絕非傑出的企業家。自有商業史以來，社會變革和社會創新的重要性一向不亞於科 技。畢竟，在相當程度上，十九世紀各主要工業的興起，應歸功於人們成功地將一個新的 社會環境─工業城市─轉變為商業機會和商業市場。這就是一切新發明和設備問世的基礎 。如照明、媒氣與其後的電力、市區電車和大都市的通勤有軌電車、報紙及百貨公司，無 不與工業城市有直接的關聯。 因此，化社會問題為商機的最重要機會，或許不應寄託於新科技、新產品和新服務，或許 應寄託於解決社會的問題，也就是社會創新，從而直接間接為公司或所屬產業創造利潤， 並強化其實力。商業史上一些最偉大的成功事蹟，即是善用社會創新的結果。 像第一次世界大戰前數年，正是美國勞工大感不安之秋，勞工痛苦指數日增，失業人數大 量增加。許多熟練工人每小時工資只有一角五分。在這種背景下，褔特汽車於一九一三年 年底宣佈，該公司將保證支付全體工人每日五美元的工資，這是當時同業標準的兩到三倍 。該公司總經理詹姆斯．寇佔士（James Couzens），也就是迫使其合夥人享利．褔特（ Henry Ford）勉強接受此一決定的人，全然明白，該公司的工資支出可能在一夜之間提升 為三倍。但他深信，工人的痛苦指數太高，唯有採取明快的行動，問題才能獲得大幅改善 。寇佔士亦預期，儘管工資增高為原來的三倍，公司的實質人工成本將逐漸降低─事實證 明他是對的。在褔特公司以一次果斷行動改變美國整個勞工經濟之前，該公司的人事流動 率一直居高不下。以一九一二年為例，為了留住一萬名工人，該公司必須僱用六萬人。新 工資實施後，人事流動率幾乎為零，從而節省為數可觀的成本。所以，儘管在後來數年內 ，所有原料成本都大幅上漲，褔特公司仍能以較低的價格產銷T型車，而且每輛汽車的獲 利反而增多。因此，幫助褔特公司贏得市場主宰地位的，乃是該公司斷然提高工資所節省 的人工成本。褔特公司此舉也轉變了美國的工業社會：美國工人搖身一變為中產階級的中 堅份子。 被管理階層以行動化為商機的社會問題，轉眼間就不再是問題了。然而其他的社會問題， 若不變成「退化病」，就有可能變成「慢性的抱怨」。 並非所有社會問題都能轉變為貢獻和績效而獲得解決。事實上，最嚴重的社會問題通常無 法藉由企業力量化解。面對這類逐漸演變為慢性病或退化疾病的社會問題，管理階層究竟 有何社會責任？ 它們是管理階層的問題。企業的健康是管理階層的責任。健康的企業和病態的社會是很難 相容的。健康的企業需要健康的，或至少有功能的社會。社區的健康，是成功企業與業績 成長的先決條件。 假如我們對社會問題視而不見，希望它們就此消失，不可謂不愚昧。問題消失，是因為有 人下了工夫。 然而社會之重大的、頑強的、危險的功能失調現象仍然存在，這些社會問題亦無人研究出 解決的辦法，而且似乎無法解決，或許即使用轉變為表現機會的方法，亦無法予以緩和。 面對非因本身對社會的衝擊所造成，而且亦無法化為達成該機構目的與使命績效的機會之 社會問題，我們預期企業─或我們社會任何其他抱有特別目的的機構>─解決它們到何種 程度呢？這些機構、企業、大學或醫院，我們甚至允許它們負起責任嗎？ 今天，你常聽到人們把話說的很好聽，實際上他們卻漠視這個問題。紐約市長林賽（ Lindsay）說：「這裡是黑人貧民窟，任誰都沒有辦法。從政府、社會工作者、到社區， 我們嘗試過各種方法，情況似乎更趨惡化。因此最好還是由大企業來負起責任。」 林賽市長坦率尋求外援的心態是可以理解的。讓他一籌莫展的問題確實相當嚴重，而且它 對紐約市、美國社會以及整個西方世界而言，都是一大威脅。然而把解決黑人貧民窟的問 題丟給企業管理階層就沒事了嗎？或者，社會責任有其上限嗎？社會責任的上限是什麼呢 ？ 社會責任的上限 經理人是僕人。他的主人是他所管理的機構，所以經理人首先要對該機構負責。他最重要 的任務，是促成所屬機構─無論是企業、醫院、學校或大學─發揮功能，並對該機構成立 之目的貢獻所長。一個利用本身在大型機構的最高職位變成一名公眾人物，並帶頭解決社 會問題，若因忽略了本業的經營，導致其所領導的公司或大學績效不彰，就稱不上是一位 「政治家」；這種人不負責任，並且有負他人所託。 從另一個角度來看，一個機構遂行其特定使命的績效，也是社會首要關心，且關乎其利益 的事。如果一個機構遂行其特定任務的績效能力消失或減弱，社會不僅不會受益，反而將 蒙受損失。因此，促使其既有功能達成績效，便成為一個機構的首要社會責任。除非機構 負起達成績效的責任，其他一切免談。一個破產的事業既非好僱主，亦非社區的好鄰居。 它既不能創造可供事業發展未來的資本，也無法創造未來工作者的就業機會。未能造就未 來領導者與專業人才的大學，不管它做了多少「善事」，仍未盡到其應有的社會責任。 最重要的是，管理階層必須明瞭，在必須承擔一定的經營風險，以及為了發展未來必須投 入一切承諾的前提下，其機構應獲得的「最低獲利率」為何。此外，同等重要的是，管理 階層還要向其他人─政府官員、新聞媒體與社會大眾─說明自己的決策。就履行社會責任 而言，管理階層若不明瞭自己為何要追求利潤目標，也不明瞭利潤的功能─亦即，他們還 在思考及爭論「利潤動機」時─便不可能作出合理的決策，也不可能對機構內部與外界人 士清楚說明他們的決策。 凡不顧經濟績效的限制，而去承擔超過本身經濟負擔能力的社會責任，這樣的企業很快便 會發生麻煩。 社會責任的上限原則，也適用於非營利性機構。在非營利組織內，經理人也受限於遂行組 織既有責任的範疇。如越過此一範疇，不管其動機何等崇高，也是不負責的行為。理由很 單純，非營利機構也是社會的資本財，它們必須作出績效，才符合社會的利益。 此一論點顯然不是社會的主流思想。社會大眾似乎期待更「積極」的態度。然而經理人， 尤其是社會中主要機構的經理人，不是受僱來扮演媒體英雄的。他們是受僱來達成機構績 效目標及克盡責任。 能力不足卻偏要執行特定任務，其實是一種不負責任，也可以說是一種殘忍的行為。它給 人們帶來希望，最後卻讓人們的希望落空。 一個機構，尤其是工商企業，必須儘可能地取得所需的能力，俾對它造成的社會衝擊負起 責任。若非自己對社會造成的衝擊，是社會既存的問題，其相關的社會責任，機構解決問 題的權利與其採取行動解決問題的責任，則受限於該機構的能力。 具體言之，機構最好不要勉強自己去從事一些不符合其既有價值體系的事。一個人很容易 習得新技能與新知識，卻很難改變其本性。人對於自己不尊重的工作，當然不會好好做。 如果工商企業或任何機構，由於社會的需要，而擔負此一方面的任務，很顯然地，它既不 會派優秀的人去執行，也不會透過適切的支援。它難以瞭解此一任務涉及的種種問題，幾 乎可以肯定會做錯事。其結果將得不償失。 因此，管理階層至少必須知道，哪些是自己 與所屬機構「力有未逮」的領域。工業機構最不應插手的地方，就是「糢糊地帶」。責任 制與可衡量性是工商業機構最擅長的兩個領域。這兩者是企業進行市場測試，衡量生產力 與計算獲利率不可少的鐵律。如果缺少這兩者，工商機構在運作時不僅毫無方向感，其成 員也將喪失最基本的同理心，換言之，它們將脫離原有的價值體系。如果企業的績效準繩 是糢糊的，例如「政治的」意見與情緒、社區舉行贊成與反對投票、社區力量的動員或權 力關係的建構，這樣的企業是不會有安全感的。它將不再尊敬真正重要的價值。這樣的企 業將很快喪失其競爭能力。 不過，處在這些糢糊地帶，我們也有可能針對「特定的兼差」訂定明確而能衡量的目標。 具體言之，我們通常可以將工商企業力有未逮問題的一部分，轉變為適合其能力與價值體 系的工作。 在美國，大量訓練黑人青少年，幫助他們工作及就業的成果一直不佳。但是 工商界還是比學校、政府推動的計畫、社區團體的表現為佳。其實，此一任務是可確認、 界定，並訂定目標，其績效也是可以衡量的。有了這些前提，企業便能依計畫實施。 任何宣稱其有權力的人，便負有相對應的責任。而任何負有特定責任的人，也同時取得相 對應的權力。 --

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