策略：不讓合作廠商吃虧　反而創造多贏局面 更重要的是，她很努力的幫客戶著想。 「她會讓你感覺很Detail（細緻）。」 凌群電腦總經理劉瑞隆說。 產品在製作廣告與宣傳資料時， 劉淑芬會要求一定先交給自己公司的櫃檯或是財務長， 讓這些不懂電腦科技的人都看懂之後，才會交給通路商。 「要讓這些資料很好讀，通路商才有意願把產品好好介紹出去。」 去年四月，她率領組合國際團隊，宣布與以敦陽為首的四大系統整合商結盟， 這在當時顯得非常難得，因為過去的組合國際主要以直銷為主， 通路商跟他們合作，也會擔心若組合國際的決心不夠， 到最後直銷部門會跳下來跟通路商爭生意，很容易出現利益衝突的狀況。 這些通路商願意挺劉淑芬， 因為過去在通路商、客戶與外商三方利益出現衝突時， 「她不會只是強迫我們要去吃下多少業績，」 敦陽營運長兼副董事長李大經說，她的優先順序一定是讓客戶賺錢， 再來是通路經銷商，「如果前兩者滿意，公司（CA）不會虧錢。長期一定會賺錢。」 「她看起來跟那種精明幹練的外商經理人一點都不像， 但你知道事情交給她辦，她不會讓你失望。」李大經評論她。 「這很重要，台灣的系統整合業很不健康， 如果通路被壓縮得很痛苦，沒人會想好好賣產品。 她可能因為有過那些遭遇……所以很能理解。」劉瑞隆說。 劉淑芬總能讓客戶感覺，她是跟他們站在同一邊。 她不炒短線，也不躁進求快速的績效， 這種堅持讓她的事業生涯比較慢熟，一開始並不是耀眼的明星。 前東家昇陽一位離職員工就直說： 「她就是說話柔柔的，但是感覺沒什麼特別，不知道後來升遷為什麼這麼快， 但打理客戶與主管似乎真的有一套。」 原則：言出必行不食言　承諾一百分會做到一百二 而劉淑芬能信守對經銷商的承諾，很重要的原因是，她能讓上司支持她。 「這很難，因為台灣市場的被重視度越來越低。」李大經說。 劉淑芬怎麼做？答案還是同一個——守承諾， 「我不吵著要多少錢的行銷資源，而是直接告訴總公司， 這些錢我可以為你帶來什麼好處，而這些好處我都是有精準分析過的。」 「然後，我答應老闆要做到一百分的事情，我會做到一百二十分。」 「我不給自己食言的機會，一次都不給。」 就這麼簡單？只是言出必行？「對，但這很要求一致性。」劉淑芬說。 她連教小孩都力行這觀念，她從來不跟孩子說， 「你不吃完這碗飯，我就打斷你的腿」這類話， 因為「我根本做不到，孩子就會覺得，我的信用其實可以被挑戰…… 我只說我辦得到的事情。」 這種堅持， 也是最後讓劉淑芬可以順利帶領組合國際台灣分公司解除遭裁撤危機的關鍵。 去年三月，劉淑芬到組合國際任職，憑著過去累積的信用， 雖讓敦陽等四家大型通路很快就投靠組合國際， 但她知道，要讓外界的人真心信任組合國際， 還必須讓員工信任她，且彼此互相信任。 過去，組合國際都走直銷路線， 所有的業務員爭取業務都是各憑本事，本位主義非常重。 改組之後，雖然畫分了直銷與經銷兩大區塊， 且各有列管的主要客戶，但員工都心存質疑： 這個空降的新任主管真的會徹底執行這個策略？ 大家都推測，當業績壓力擺在前面時，新的主管應該很快會屈服。 「大概因為我剛開始進來的時候很低調吧。」劉淑芬說。 但是，當有業務員試探問她，有個客戶只有他才拉得到， 可是那並不屬於他的負責區域，等著看她怎麼表態時， 「我的回答則是：是嗎？你真的好棒， 那你可否幫負責這個客戶的業務做到這筆生意。」 劉淑芬堅定的說。 即使可能會因此喪失掉一筆生意，但「這時就考驗執行力，」劉淑芬說。 有些不適應的員工走了，但她仍然堅持下去。 她要員工與所有人相信她是玩真的，就不能只炒短線。 制度執行八個月後，員工開始相信她是認真的，有了同在一條船的共識。 現在，組合國際員工約四十人，是全盛時期的四分之一， 但創造的營收已達到全盛期的二分之一， 「是我們人員產值最高的時候，打破了台灣分公司成立以來的紀錄。」 通路商發現，她真能說到做到。 去年通路商精誠就告知劉淑芬，將會成立十二個人的團隊， 特別銷售組合國際的產品。 警惕：每天歸零過日子　時時想著留下好信用 所有人都珍惜別人的信任，但問劉淑芬，她到底比別人多做了些什麼？ 她想了想，說不出什麼太驚人的話，「就是堅持而已」。 淡淡的一句，跟她樸實的作風很像。即使要犧牲眼前利益她都不怕？ 不怕重回過去的苦日子？ 「我當然很有危機意識，我買十份保險，讓孩子的經濟無後顧之憂， 我不想把所有雞蛋放在一個籃子裡。」 「但，就因為看過太多悲歡離合，才知道，太多無常是你無法操控， 所以我每天都把自己歸零過日子，相信留下一個好的credit（信用）， 才是一生最重要的。」 一向笑逐顏開的劉淑芬，一臉嚴肅的說出她的信念。 --

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