SONY改造計畫的隱憂 文／許明煌 　　外界對於SONY的各項改造計畫與宣言，反應似乎不如所想像中的熱烈。在9月22日SONY會長兼CEO Howard Stringer提出：集團裁員一萬人、整併全球11個生產據點、同時回歸電子本業的最新宣言後，SONY在東京股市的表現卻不升反跌，回到了七月底時處於谷底的股價狀態。外界認為，SONY的事業改造計畫，終究只侷限於傳統的裁減成本方式，幾乎沒有什麼新的構想，因此投資人對於SONY仍舊不抱太大期望。 　　持有日本SONY大量股份的日本JP摩根就表示，對於日本人來說，SONY向來代表的是一家有名的電子產業，但對於美國人來說，SONY卻代表的是一家娛樂公司。在美國，SONY藉由電影與音樂公司的收購而創造出不錯的業績，因此投資家認為，只是單純一味地想要回歸電子產業，似乎是太單純的想法而不值得鼓勵。 　　最主要的，就是SONY近年來在電子部門的營收一直處於疲弱不振的狀況，在最新預估的2006年銷售利益數據中，最高的將是金融部門，其次是遊戲、電影與音樂部門。其實，SONY的電子產品部門目前深陷於1700億日元的赤字虧損狀況中，電子產品竟然只佔該公司整體銷售利益不到0.2%而已。 　　整體業績高達七成，但營業利益卻少得可憐，就是目前SONY電子產品部門所面臨窘境，在數位家電價格大崩盤的態勢之下，削減產品製造與開發成本，已經是各家大廠都必須要優先解決的問題。外界認為，SONY還執著於關鍵零組件是否要完全由集團開發的考量，而忽略了如何利用業界水平分工優勢，盡快開發出能夠吸引消費者的關鍵產品。 　　由於預測電子產品市場的持續走弱，很多分析師認為SONY的股價還會有一段艱辛的時刻要渡過。不過，會長Stringer還是對於回歸電子產業的策略相當具有信心。他認為藉由人員的整編與策略的重新制定，到2007年時電子產品部門將能為SONY創造昔日的營收利潤。 　　不過外界預測，Stringer可能持續宣佈新一波的企業改造方針，SONY遊戲部門還將會進行分割，同時外界更認為，SONY總公司可能將遷往美國紐約，而東京將只掌管電子產業。各種謠言，不斷指出SONY的改造計畫將會出現更多的變化。 銷售型CEO八大思考 　　據統計，有愈來愈多企業的CEO是業務員出身，因為他們必須肩負企業成長的重任，並且在業績壓力下，漸漸學會許多像是做簡報、看財報和業績管理等事務，因而得以提升自身的競爭力，進而成為企業的CEO。 　　所以，想要和這些CEO做生意，就要先了解他們的想法和行為模式，美國知名業務員訓練師帕立尼諾（Anthony Parinello）多年來接觸過數百個CEO，歸納出這些頂尖的業務高手們大都有以下八個銷售原則： 　　原則一：能辨識出最佳潛在客戶：銷售時間愈長，銷售費用也愈高，所以CEO在尋找潛在客戶時，都會先辨識出合格的潛在客戶，然後集中火力衝刺。至於如何辨識最佳潛在客戶，只要先仔細檢視你現有的好客戶，找出他們的共通特性，再與開發中的客戶一比對，答案立刻出現。 　　原則二：以同樣標準採購和銷售：CEO會以同樣標準進行採購與銷售，因此你只要了解CEO如何進行銷售，就能了解他如何做採購決策，反之亦然。例如說，以販售高品質商品著稱的公司的CEO在採購時，也會要求廠商提供高品質的商品。 　　原則三：親自打造最佳銷售流程：關心公司的營收、客戶數、客戶滿意、市場形象等，所有業務員關心的事，CEO更關心，何不拿起電話問問你的CEO：「老闆，如果你是公司的首席業務員，請問你每天會優先處理什麼事？」 　　原則四：重視個人知名度：知名度可說是事業的基礎之一，優秀的CEO喜歡結交朋友而非樹立敵人，對人關懷、建立人脈可以縮短銷售時程，讓行銷活動效果加倍。 　　原則五：非常重視市場變化：與客戶直接討論使用公司產品、服務後的感想十分重要，許多CEO會藉由「焦點團體」追蹤市場反應，分析客戶意見，業務員也可以運用既有客戶建構自己的迷你焦點團體。 　　原則六：擅於建構忠實客戶：頂尖的CEO往往會親筆撰寫感謝函給客戶，別小看這個動作，這是忠誠客戶關係的基礎。業務員應重新整理客戶檔案，標出這些可能令客戶感動的時間點。 　　原則七：會尋求報酬平衡等式：CEO追求成果，但也知道凡事一定有風險，不過他們願意承擔風險。CEO會評估獲得最佳報酬所必須付出的代價，然後做出決策，業務員也應如此。 　　原則八：會獨立而明快地做成決策：只要CEO知道這個商品或服務能讓他更快、更有效地達成某項企業策略，採購案很快便能敲定，業務員要做的只是讓CEO明白這點。 --

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