SONY改造计画的隐忧 文／许明煌 　　外界对於SONY的各项改造计画与宣言，反应似乎不如所想像中的热烈。在9月22日SONY会长兼CEO Howard Stringer提出：集团裁员一万人、整并全球11个生产据点、同时回归电子本业的最新宣言後，SONY在东京股市的表现却不升反跌，回到了七月底时处於谷底的股价状态。外界认为，SONY的事业改造计画，终究只局限於传统的裁减成本方式，几乎没有什麽新的构想，因此投资人对於SONY仍旧不抱太大期望。 　　持有日本SONY大量股份的日本JP摩根就表示，对於日本人来说，SONY向来代表的是一家有名的电子产业，但对於美国人来说，SONY却代表的是一家娱乐公司。在美国，SONY藉由电影与音乐公司的收购而创造出不错的业绩，因此投资家认为，只是单纯一味地想要回归电子产业，似乎是太单纯的想法而不值得鼓励。 　　最主要的，就是SONY近年来在电子部门的营收一直处於疲弱不振的状况，在最新预估的2006年销售利益数据中，最高的将是金融部门，其次是游戏、电影与音乐部门。其实，SONY的电子产品部门目前深陷於1700亿日元的赤字亏损状况中，电子产品竟然只占该公司整体销售利益不到0.2%而已。 　　整体业绩高达七成，但营业利益却少得可怜，就是目前SONY电子产品部门所面临窘境，在数位家电价格大崩盘的态势之下，削减产品制造与开发成本，已经是各家大厂都必须要优先解决的问题。外界认为，SONY还执着於关键零组件是否要完全由集团开发的考量，而忽略了如何利用业界水平分工优势，尽快开发出能够吸引消费者的关键产品。 　　由於预测电子产品市场的持续走弱，很多分析师认为SONY的股价还会有一段艰辛的时刻要渡过。不过，会长Stringer还是对於回归电子产业的策略相当具有信心。他认为藉由人员的整编与策略的重新制定，到2007年时电子产品部门将能为SONY创造昔日的营收利润。 　　不过外界预测，Stringer可能持续宣布新一波的企业改造方针，SONY游戏部门还将会进行分割，同时外界更认为，SONY总公司可能将迁往美国纽约，而东京将只掌管电子产业。各种谣言，不断指出SONY的改造计画将会出现更多的变化。 销售型CEO八大思考 　　据统计，有愈来愈多企业的CEO是业务员出身，因为他们必须肩负企业成长的重任，并且在业绩压力下，渐渐学会许多像是做简报、看财报和业绩管理等事务，因而得以提升自身的竞争力，进而成为企业的CEO。 　　所以，想要和这些CEO做生意，就要先了解他们的想法和行为模式，美国知名业务员训练师帕立尼诺（Anthony Parinello）多年来接触过数百个CEO，归纳出这些顶尖的业务高手们大都有以下八个销售原则： 　　原则一：能辨识出最佳潜在客户：销售时间愈长，销售费用也愈高，所以CEO在寻找潜在客户时，都会先辨识出合格的潜在客户，然後集中火力冲刺。至於如何辨识最佳潜在客户，只要先仔细检视你现有的好客户，找出他们的共通特性，再与开发中的客户一比对，答案立刻出现。 　　原则二：以同样标准采购和销售：CEO会以同样标准进行采购与销售，因此你只要了解CEO如何进行销售，就能了解他如何做采购决策，反之亦然。例如说，以贩售高品质商品着称的公司的CEO在采购时，也会要求厂商提供高品质的商品。 　　原则三：亲自打造最佳销售流程：关心公司的营收、客户数、客户满意、市场形象等，所有业务员关心的事，CEO更关心，何不拿起电话问问你的CEO：「老板，如果你是公司的首席业务员，请问你每天会优先处理什麽事？」 　　原则四：重视个人知名度：知名度可说是事业的基础之一，优秀的CEO喜欢结交朋友而非树立敌人，对人关怀、建立人脉可以缩短销售时程，让行销活动效果加倍。 　　原则五：非常重视市场变化：与客户直接讨论使用公司产品、服务後的感想十分重要，许多CEO会藉由「焦点团体」追踪市场反应，分析客户意见，业务员也可以运用既有客户建构自己的迷你焦点团体。 　　原则六：擅於建构忠实客户：顶尖的CEO往往会亲笔撰写感谢函给客户，别小看这个动作，这是忠诚客户关系的基础。业务员应重新整理客户档案，标出这些可能令客户感动的时间点。 　　原则七：会寻求报酬平衡等式：CEO追求成果，但也知道凡事一定有风险，不过他们愿意承担风险。CEO会评估获得最佳报酬所必须付出的代价，然後做出决策，业务员也应如此。 　　原则八：会独立而明快地做成决策：只要CEO知道这个商品或服务能让他更快、更有效地达成某项企业策略，采购案很快便能敲定，业务员要做的只是让CEO明白这点。 --

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