部落格圖文版： https://maxjamesread.com/2028-the-year-bookstores-vanish-from-the-streets/ Podcast有聲版：https://apple.co/43QZH0N 因為一直想開書店，所以一看到這本書就非常感興趣。我當然知道書業現況十分嚴峻，但 看到《2028書店從街頭消失》這個書名時，心還是忍不住抖了一下…… 作者小島俊一曾任職於日本最大中盤商之一的「東販」，也曾被派駐至經營困難的「明屋 書店」，成功讓一間已連續虧損五年的書店重返獲利。本書中，他親訪三十位書業從業人 員，既有出版人，也有書店經營者，深入探討書店不斷消失的原因，並嘗試提出可能的解 方。 雖然談的是日本書市，但台灣的書業現況其實也不遑多讓（壞的那種）。因此，我格外好 奇書中會提出什麼觀點。讀完之後確實收穫良多，也打開了不少新的思考。以下，就來和 大家好好聊聊這本書。 【書店慘況】 書中一開始就強調，「2028 年書店會消失」絕非危言聳聽。日本書店的數量，這些年來 持續下滑。事實上，根據 2022 年的統計，日本已有超過四分之一的鄉鎮沒有書店了。 書店不斷關閉，根本原因還是——賺不了錢。書中分析日本主要書店的營運狀況，結果發 現，連許多大型連鎖品牌（如紀伊國屋書店）都只能勉強回本，甚至小幅虧損。更別說不 少書店其實都仰賴文具或雜貨收入撐場面，單靠賣書根本難以維生。大型書店尚且如此， 小書店更是苦哈哈。看到這樣的慘況，也就不難理解為何書店會一家接著一家關門。 小島俊一直言： 「如果書店繼續維持現有的模式，出版界也毫無改變，由此斷定，書店是沒有未來的。」 【書店困境】 接下來，讓我們一起看看，書店究竟面臨哪些經營困境。 〔經營成本飛漲〕 書中指出，經營書店的主要支出，大致可分為四項：人事費、店租、水電瓦斯費，以及電 子支付手續費。而這些成本近年來漲幅驚人，且仍持續攀升。其中，房租更成為許多書店 的「不可承受之重」。 Bookdam 行銷部長近藤午郎就直言，全日本幾乎沒有任何一家採承租模式經營的書店，能 單靠販售書籍實現獲利。在萬物齊漲的環境下，書店自然愈來愈難撐下去。 〔書業結構問題〕 書業的整體結構，本身也是困局的重要原因之一。 這邊先簡單說明一下書業的基本結構：書籍由出版社製作，交由中盤商批發配送，再經物 流送至各書店，最後由書店銷售給讀者。 然而，在「再販制度」之下，書店無法自行調整出版社訂定的價格。再加上日本書店主要 只能向東販與日販兩大中盤商進貨，幾乎沒有議價空間，賣書的利潤自然難以提升。 另一方面，由於「委託制度」的存在，書店可以將未售出的書退回中盤商。部分店家因此 產生依賴心態，不再積極經營選書。此外，許多書店甚至沒有自行決定進書的權力，而是 由中盤商直接「配書」。結果便是店與店之間缺乏差異，沒有鮮明特色，自然難以吸引讀 者上門。 註1：再販制度指書店不得變更出版社定價，類似臺灣近年討論的圖書定價制。 註2：委託制度指書店若無法售完進貨書籍，可依原進貨價格退還中盤商。 〔不看書〕 最後，書店經營困難的另一大原因，是大家漸漸不看書了。一位受訪書店員工就坦言，在 當今社會，「買書、看書」這件事，已逐漸遠離人們的日常。 總而言之，在經營成本飆升、結構僵化、顧客又不上門的多重壓力下，書店只能一家家走 向關門的命運。 【解方？】 談完困境，接下來就從出版社、中盤商與書店這三大書業環節，看看可能的解方。 〔出版社〕 作為整條產業鏈的上游，出版社無疑是書店能否振興的關鍵。畢竟，書本身若不吸引人， 書店再努力也難以銷售。 直木賞作家金村翔吾就認為，出版社應更有意識地扮演「製作人」的角色，用心栽培作家 。例如，可與作家簽訂多年合約，讓創作者在穩定報酬保障下，專心產出更優質、真正能 讓讀者買單的作品。 「Floral出版」經營者津嶋榮則則指出，當前日本出版品數量過多。有些出版社甚至透過 大量出書來維持現金流——只要書能交到中盤商手上，就能先取得資金繼續運作。於是， 即便銷量逐年下滑，新書數量卻未見減少。一名匿名受訪者直言，許多出版社出的書「連 編輯都不滿意」。要解決這個問題，勢必得精簡新書數量，集中資源製作真正優質、具吸 引力的作品。 此外，書中也提到出版業對員工訓練不足的問題。小島俊一直言，許多出版社沒有把員工 視為重要資產，缺乏系統性的培育規畫。第一線人員若沒有足夠能力，自然難以面對書業 日益嚴峻的挑戰。 〔中盤商〕 身為書業中游，日本兩大中盤商東販與日販近年都面臨龐大的虧損壓力。為了降低虧損主 因——也就是大量退書——中盤商甚至開始限縮進貨。 然而，Bookdam 行銷部長近藤午郎認為，真正該努力的方向應是提升整體銷售率，而非單 純壓低退貨量。他建議，可設計一套負向誘因制度，對退書率過高的書店收取處理費用， 讓市場機制更為合理。 〔書店〕 書店若要長久經營，獲利仍是根本。日本書店目前平均毛利率約為 23%。小島俊一認為， 至少應提升至 30% ，書店才有可能以「商店」的形式延續下去。而要達成更高毛利，終 究還是回到「開源節流」的老調。 在開源方面，可試著發展更多元的營利模式。例如長崎書店在一樓設置藝廊空間，除展售 作品外，也提供藝術專門學校舉辦展覽；二樓出租空間帶來租金收入；三樓則設有活動會 場，供各類活動使用。透過空間活化，增加收入來源。 至於節流，較可能著力之處在於進書成本——而這又牽涉整體產業結構。獨立書店 Books Kubrick 代表董事大井實建議，在委託書（可退貨）與買斷書（不可退貨）之間， 應設立差異化折扣機制。此外，也應將退書率納入考量，依比例設計獎懲制度。這與前述 的負向誘因概念可說是異曲同工。 這也帶出另一個關鍵議題——選書。 前面提到，日本不少書店的進書權由中盤商主導。志段味圖書館館長藤坂康司指出，許多 書店為了爭取熱門書籍進貨，不得不配合中盤商策略，甚至因應對方降低退書率的要求而 調整經營方式。久而久之，書店成了中盤商的附庸，只需在委託制度下「照單全收」，反 正一切 follow 中盤商，賣不掉大不了就退回去。 但這樣的模式，正是書店失去吸引力的原因之一。多位受訪者都強調，書店應取回選書自 主權。We 東城店店主佐藤有則就說： 「書店具備選書能力，本身就是一種商機。」 例如，雙葉書房營運指導人本庄將之在店內設置「自由書架」，讓員工自行策劃主題與選 品。透過讓店員依照自身熱情選書與陳列，書店空間自然更有溫度與魅力。如他說的： 「店員對書的熱愛，能傳達給顧客、讓他們有所感受的；這份傳遞出去的心意，最終也將 化作讀者心中的喜悅。」 換言之，個性化選書能形塑書店風格，並與顧客建立更深連結。在這個隨手上網即可購書 的時代，書店更應專注於提供「體驗」。前宮協書店大阪原店店主荻原浩司就指出： 「一家書店的決勝關鍵，在於如何營造顧客踏入店內那一瞬間所感受到的真實體驗。」 書中亦提出「書店作為社群平臺」的概念。月讀企劃代表野坂匡樹認為，收銀臺應成為店 員與讀者交流的場域。甚至，書店還可成為串聯作家與讀者的資訊交流平臺。小島俊一就 主張，書店應成為文化沙龍的主辦者，舉辦講座、主持對談，甚至成為新書巡迴的重要據 點。 此外，書店還可以進一步與地方建立連結。例如長崎書店就積極策劃作家聯展，與在地創 作者合作，使書店成為熊本的重要文化空間。 總而言之，書店仍有許多可能性。或許作家川上徹也在受訪時說的這句話，可以為以上討 論作結： 書店要從這些元素中編織出屬於自己的故事，藉此打造出獨一無二的品牌行銷。 從上述討論可以看出，許多問題其實是環環相扣的。從出版社、中盤商到書店，整條產業 鏈其實都在「同一條船上」。也因此，多位受訪者皆認為，書業已走到關鍵時刻，各方應 共同商議對策，尋求讓整體產業利益最大化的可能。唯有一起把餅做大，書店與出版，才 可能再創生機。 【台日差異】 最後想聊聊台日之間的差異。（我本業是工程師，以下僅為個人理解，如有錯誤也歡迎留 言指正。） 書中提到的許多困境，其實也與臺灣高度重疊，例如書籍毛利率偏低、從業人員訓練不足 等。前陣子我在 A編的臉書上，就看到他提到出版社對編輯訓練不足，甚至還動念將培訓 外包的窘境。同時，不少出版社也採取「以書養書」的做法——透過不斷推出新書創造現 金流，支撐整體營運。 本書編者也指出，在書市低迷的情況下，臺灣新書出版量近年仍持續增加，形成一種並不 健康的循環。（這裡也想特別稱讚本書編譯的用心，許多地方都補上臺灣數據作為對照， 讀起來更有感。） 不過，書中提出的某些問題，也有和臺灣不那麼 match 的地方。我覺的其中一個較大的 差異，在於中盤商（臺灣稱為經銷商）。 日本的流通體系高度集中於兩大中盤商，且配合統一定價與配銷制度運作；臺灣則因缺乏 統一定價與集中配銷制度，市場運作相對分散而靈活。在日本，若想開書店，必須先與中 盤商建立交易關係，開設帳號需要三名保證人，還得繳納相當於兩個月營業額的保證金。 相比之下，臺灣書店的設立門檻就沒有那麼高。 因此，本書提到「書店高度依賴中盤配書」的情況，在臺灣似乎較不明顯（？）。至少就 我所知，許多獨立書店的選書都相當有特色。 至於書中批評的「再販制度」，我認為與臺灣現況也有所不同。小島俊一指出，再販制度 使書店無法自行調整售價，進而失去透過價格操作創造利潤的空間。但在臺灣，書店反而 長期深受折扣戰所苦。由於網路書店通常能取得較低進書成本，新書一上市便打 79 折， 過去甚至出現 66 折促銷。有時實體書店若直接向電商購書，價格甚至比自己進貨還便宜 ……這也是為何近年來持續有人呼籲推動「圖書定價制」的原因。 至於「委託制度」，據我所知，臺灣買斷書與委託書的折扣本來就有所區別。在《開店指 難》中，虹風便藉此提到選書能力的重要性——只要選對書，就能在較低成本下創造更高 利潤。這其實與本書強調「選書自主權」的重要性不謀而合。 再談到書店品牌與社群經營。書中認為書店應建立鮮明特色，並串聯作家與讀者。這點我 覺得臺灣許多獨立書店其實已經做得相當出色，卻依然經營得十分辛苦。此外，書中對講 座的收益模擬，也讓我覺得略顯理想化——例如入場費定為 5500 日圓，換算成臺幣並不 算低，很難想像在臺灣有多少人願意為講座支付這樣的費用。難道日本讀者真的更願意為 書與文化活動付費嗎？ 談到整體書市困境，想分享前些日子在台北書展聽到李令儀教授的演講。她以出版上中下 游的價值鏈為例，說明整體產業結構的壓力。 她提到，有些出版社在「數字管理」上相對粗糙，例如損益表中未充分納入固定成本。過 去出版人常憑經驗認為，首刷兩千本即可打平，再版便有利潤。然而，在如今退書率高漲 的環境下，可能要印到三千本以上才能打平；但在銷量低迷的情況下，實際首刷往往低於 一千五百本。換句話說，出版社其實根本沒有什麼獲利空間。 至於書店，如前所述，則幾乎被折扣壓力殺到沒有利潤。經銷商的處境同樣艱難。李教授 指出，隨著實體通路數量下降，經銷商業績大幅萎縮，不是消失，就是被迫轉型。 總的來說，關於書店經營的問題，我仍然覺得必須回到整體產業鏈來思考。出版社、經銷 商與書店，其實命運緊密相連。唯有把餅做大，讓產業中的每一個角色都能獲得合理利潤 ，問題才可能真正被解決；而不是一味仰賴從業人員燃燒熱情苦撐。 【後記】 如開頭所說，其實我一直想開一間書店。但我也很清楚，這條路並不容易。寫這篇文章的 當下，正好看到台中「潮返書店」準備歇業的消息，心裡真的很難受…… 有趣的是，針對這些問題，書店乃至整個書業，常常會被外部的「專業人士」指點江山— —人人都能說出一套理想中的好出版社、好書店。但這些「建言」，多半是不理解產業現 實的陳腔濫調。 當然，臺灣書業確實存在問題。例如，產業相關數據並不透明，難以進行有效的數字化分 析。我很認同有隣堂常務董事松信健太郎所說的：「光喊『書很重要』，沒人在乎。」如 他強調： 唯有不斷分析、預測社會與消費者的變化，全力回應那些看似有些任性的顧客需求，並提 供超乎期待的服務，才能夠存活下去。 此外，或許現代人也未必真的「不看書」。河出書房新社 社長小野寺優就指出： 「與其說讀者不再看書，不如說是接觸書店的機會變少了，或是書籍的資訊未能順利傳遞 給潛在讀者，這才是問題所在。」 換言之，關鍵或許不是哀嘆閱讀消失，而是思考如何把讀者重新找回來。很喜歡大垣書店 社長大垣全央說的： 「書店該做的，就是回歸原點，更加重視顧客跟讀者。如果連書店自身都不相信書的力量 ，我們還能相信什麼？」 這句話，不只適用於書店，也適用於整個書業。 對我而言，書的重要性幾乎是不言自明的。不然，我也不會像現在這樣努力推書。但對許 多人來說，未必如此。實體書店也是。我很認同小島俊一所強調的——書店能創造「偶然 間和意料之外的書相遇」的可能。那種在書架間突然被某本書擊中的「刺激」，正是我認 為書店必須存在的理由。只是，我身邊幾乎已經沒有人保有逛書店的習慣了…… 書中有一個讓我非常動容的小設計。小島俊一說，本書訪談了三十位人士，為書店再生提 出建言；然而，就算加上他自己，其實也只有二十九人。最後那「缺席」的一人，是正在 閱讀這本書的——你。他寫道： 「你讀完這本書後留下的每句感想、每段文字，都將化為充滿力量的言語，成為阻止未來 『書店從街頭消失』的重要力量。」 看得我眼眶有點微濕啊！ 他也期許，有一天本書的標題能成為一場「誤判」。事實上，近年來在美國，部分 Z 世 代年輕人因追求數位排毒，出現重返實體書與實體書店的趨勢。或許，閱讀與書店並未真 正消失，只是正在尋找新的形態。只能暗自希望，有一天臺灣也能迎來屬於我們的「書之 復興」囉。 -- 姆斯的閱讀空間 FB: https://www.facebook.com/maxjamesread/ IG: https://www.instagram.com/maxjamesread/ Podcast: https://apple.co/3THZYMo --

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