圖文網誌好讀版:http://ppt.cc/N2RO 前面幾篇介紹的成長產業，買到的投資者會有漲到心驚驚的感覺，接著要介紹成熟與 衰退的產業，成熟與衰退產業就不值得投資嗎？ NO!!!!!! Peter Lynch在《選股戰略》這 本書中說到：快速成長的公司不必然屬於快速成長的產業，事實上我倒寧願如此。從這句 話可以看得出來Lynch比較喜歡在不是成長產業中找尋快速成長股，投資者仰慕的神Warren Buffett也昰喜歡投資成熟產業的公司。 那投資成熟&衰退的產業要如何投資呢？ 產品週期成長尾端，價格戰也悄悄地開始， 公司的利潤開始面對挑戰。Lynch提到企業提高盈餘有五種方法： 一、降低成本 二、提高價格 三、在原有市場增加產品銷售 四、開發新市場 五、重整、關閉及處理賠錢的單位 (後兩種比較屬於衰退在下一篇文章介紹)。 企業面臨競爭要如何做到Lynch說的降低成本、提高售價與增加銷售呢？ 講到競爭策 略一定要請出策略大師Michael Porter，雖然Porter的公司倒了被一堆投資者酸，但是他 的學術地位應該無庸置疑，半導體教父張忠謀在訪談中曾說過，台積電87年成立，成立後 10年沒有人真的瞭解台積電，直到97年哈佛大學教授Porter在個案研討中，才真正的說清 楚台積電的無晶圓代工產業。 訪談影片連結https://www.youtube.com/watch?v=Ci7eq2oJhRo 好啦!!!大家都知道打仗就是要知己知彼，大家在求學的過程中其實也偷偷的在做競爭 策略喔！考前階段評估學校如何採記分，自己要把時間投入哪幾科自己有把握的分數。 Porter在《競爭優勢》一書中提到，要使得最終獲得的利潤最大化，甚至高於其他業 者，那就是想辦法創造企業本身最大的價值，Porter認為欲達到價值的最大化，可將公司 內部核心和外部競爭環境做結合，發展其獨特競爭優勢，使資源能達到最佳的分配狀態。 五力分析(外部)與價值鏈(內部)就是拿來分析企業競爭的工具，五力分析就不再多介 紹了，價值鏈分析主要分為兩大類：主要活動和支援活動。主要活動是關於產品實體的進 料、生產、出貨、市場行銷及售後服務等5類活動，這5大類會隨產業不同而展現出不等的 重要性，支援活動是輔助主要活動，透過提供採購投入、技術發展、人力資源配置及各種 公司不同的企業制度來支持主要活動。 利潤=銷貨收入(P*Q)-銷貨成本-營業費用(C) 利潤=P*Q(市場行銷、售後服務)-C(銷貨成本:進料、生產、出貨，營業費用:支援活動) 第一條式子大家應該都很熟，我把第一條式子換個方式呈現，這樣子是不是好懂多了 ，Moore在《企業達爾文》也提到成熟產業的競爭策略，主要分為兩類：顧客親密區(P*Q) 與經營卓越區(C)，有興趣的版友可以去買來讀喔。 大家都聽過Lynch的十壘打(漲十倍的股票)，成熟產業真的能有這種公司嗎？ 以下分享三間大家比較熟悉的公司順便複習一下價值鏈。 葡萄王(Q) [新聞] 股息王！葡萄王旗下葡眾配319元股息 稱霸國內 2013/03/15 記者 張旭宏 上面那段話是一則新聞的標題，就從葡眾來說起，葡萄王是如何從元5漲到150元？ 葡萄王在1990年以前以實體銷售通路為主，主力產品「康貝特P」機能性飲料，在各大零 售超商販售。1991年，公司轉型開發營養保健食品，跨入生技領域、並發展傳直銷通路。 1998年旗下「葡眾」轉型為多層次傳銷公司，並在2008年成長為葡萄王公司最大獲利來源 ，約占營收8成。 當初跨入保健食品業初期，礙於法律嚴格規定，營養保健食品必順經過嚴格科學證實 具有實際“功能性(或療效)”才能進行廣告；而廣告許可證的取得非常麻煩費時，會使企 業投資報酬時間延長。此時，直銷特有的行銷模式，透過心得分享、口耳相傳就成為保健 食品業的最佳經營管道，而這也是葡萄王跨入直銷業主要考量。 從原本要到實體店面買葡萄王產品的被動式銷售，轉進直銷通路讓會員主動出擊、創 造一個穩固且快速成長的銷售網路。董事長曾水照說：直銷這種產業實在非常神奇！當會 員數與營業額達到一定規模時，每年就會以20%、30%的速度飛快成長，這是一般實體通路 業者無法想像的。 聚陽(C) 二十二年來，聚陽不斷創造新的商業模式，跳脫成衣代工廠的框架，轉而在全球成衣 業中發揮供應鏈價值的角色，以先進的ERP系統，建立橫跨五國二十三個廠的全球佈局，讓 聚陽全球二萬多名員工，拉起彼此之間緊密合作的線。 聚陽以最短的距離、最低的成本、最快的速度，提供最適化的產品，沒有老成衣廠的 包袱，衝出台灣企業在國際市場上不敗的競爭力。聚陽正是有高度競爭力、國際觀的企業 。 資料來源： 104人力銀行 以上這段文字是聚陽在104人力銀行網站上的公司簡介，在其中有許多關於成本的敘述 ，聚陽是如何從22元漲到189元的，我們就從成本說起： 聚陽1998年開始e化，2000年導入ERP(企業資源規劃)系統；初期因ERP系統架構並不能 滿足成衣業界的特殊需求，成衣光是尺寸、顏色、布料就有很廣的組合差異。以當時管理 顧問公司的ERP版本，因產品組合差異，會將此訂單誤分為多筆訂單、另外IT人員也缺乏對 產業的Know-How，造成作業上的繁瑣困難。此時聚陽唯有與顧問公司合力開發客製化的版 本才能解決此問題，但同時也要面臨客製化的高成本，這條路走得並不容易。 為了解決上述問題，聚陽導入PDM(產品資料管理)系統，不僅可以有效管理原物料成本 、產品的生命週期資訊等…還能夠整合產品資訊，利用PDM整理的資訊，再導到ERP的客戶 訂單模組，就可以順利進行請購與生產製程。最後結合入口網站，讓客戶可以清楚的在網 站上下單、追蹤、修改，提升方便性與對顧客要求的反應速度。 經過多年努力，2007年ERP建置完成，聚陽成為台灣第一家全面導入ERP的成衣業者。 ERP上線後，結合聚陽投資在全球運籌馬上出現效益，可以在接獲訂單後，馬上由電腦計算 出成本最低的產區，並從原本90-120天的出貨期，縮短到60天以內。近年來，聚陽又規劃 導入CPFR(協同規劃、預測、補貨)系統，用以解決現今少量多樣的成衣需求問題。 儒鴻(P) 儒鴻洪鎮海 研發沒超標 氣到拍破玻璃─成功者故事 商業周刊 第1341期2013/07/31 撰文者 萬年生 從商周對儒鴻下的標題可見儒鴻是多麼重視研發，我們就從研發來看儒鴻是如何從20 元漲到390元。 儒鴻的老闆說：「紡織不是夕陽產業，是科技業！」研發實力超強，不斷強化產品的 紡織股王儒鴻早在布料的研發上已經是下足基本功，如今一年可以開發3000種布，應變潮 流、提供客戶更新、更多樣的選擇。經過不同材質紗線的組合、運用特殊加工製程與助劑 ，創造出不同功能特性的機能布料。 從布料的研發能力上看來，儒鴻充份展現產品強化的力量，使產品維持高度競爭力。 儒鴻為ODM廠商，對趨勢的判斷比品牌客戶還要早，看準品牌廠商未來發展趨勢投入研發生 產機能型布料，不但能維持高毛利、也能滿足客戶的創新需求，讓顧客不能沒有儒鴻。未 來更計劃和國內生醫科技、奈米科技、化工業進行異業結盟，在抗菌防疫、奈米布料及成 衣領域上突破，尋求市場利基創造新藍海。 面對穿戴式裝置的趨勢，儒鴻也積極投入研發「未來服飾」智慧衣。現今，國際運動 品牌紛紛加入穿戴式裝置的行列，從智慧手錶開始，到穿在身上、不需要教練就可以鍛鍊 身體的智慧型運動衣，趨勢已漸形成。之後就看儒鴻是否可以複製在機能布料的發展，在 未來幾年的智慧布料開發領域再下一城。 透過上面三個例子，大家應該更了解價值鏈了。如果硬要細分價格優勢跟成本優勢到 底哪個重要，儒鴻跟聚陽的股價、法人給予兩間公司的本益比的差異應該可以說明。 雖然儒鴻強得可怕，但其實聚陽真的也不差，或許就像Moore在《企業達爾文》一書， 給予每個週期不同的競爭策略，投資者應該在對的時間做對的事，也許景氣一轉差擁有成 本優勢的聚陽又會搶回紡織股王寶座。 --

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