图文网志好读版:http://ppt.cc/N2RO 前面几篇介绍的成长产业，买到的投资者会有涨到心惊惊的感觉，接着要介绍成熟与 衰退的产业，成熟与衰退产业就不值得投资吗？ NO!!!!!! Peter Lynch在《选股战略》这 本书中说到：快速成长的公司不必然属於快速成长的产业，事实上我倒宁愿如此。从这句 话可以看得出来Lynch比较喜欢在不是成长产业中找寻快速成长股，投资者仰慕的神Warren Buffett也昰喜欢投资成熟产业的公司。 那投资成熟&衰退的产业要如何投资呢？ 产品周期成长尾端，价格战也悄悄地开始， 公司的利润开始面对挑战。Lynch提到企业提高盈余有五种方法： 一、降低成本 二、提高价格 三、在原有市场增加产品销售 四、开发新市场 五、重整、关闭及处理赔钱的单位 (後两种比较属於衰退在下一篇文章介绍)。 企业面临竞争要如何做到Lynch说的降低成本、提高售价与增加销售呢？ 讲到竞争策 略一定要请出策略大师Michael Porter，虽然Porter的公司倒了被一堆投资者酸，但是他 的学术地位应该无庸置疑，半导体教父张忠谋在访谈中曾说过，台积电87年成立，成立後 10年没有人真的了解台积电，直到97年哈佛大学教授Porter在个案研讨中，才真正的说清 楚台积电的无晶圆代工产业。 访谈影片连结https://www.youtube.com/watch?v=Ci7eq2oJhRo 好啦!!!大家都知道打仗就是要知己知彼，大家在求学的过程中其实也偷偷的在做竞争 策略喔！考前阶段评估学校如何采记分，自己要把时间投入哪几科自己有把握的分数。 Porter在《竞争优势》一书中提到，要使得最终获得的利润最大化，甚至高於其他业 者，那就是想办法创造企业本身最大的价值，Porter认为欲达到价值的最大化，可将公司 内部核心和外部竞争环境做结合，发展其独特竞争优势，使资源能达到最佳的分配状态。 五力分析(外部)与价值链(内部)就是拿来分析企业竞争的工具，五力分析就不再多介 绍了，价值链分析主要分为两大类：主要活动和支援活动。主要活动是关於产品实体的进 料、生产、出货、市场行销及售後服务等5类活动，这5大类会随产业不同而展现出不等的 重要性，支援活动是辅助主要活动，透过提供采购投入、技术发展、人力资源配置及各种 公司不同的企业制度来支持主要活动。 利润=销货收入(P*Q)-销货成本-营业费用(C) 利润=P*Q(市场行销、售後服务)-C(销货成本:进料、生产、出货，营业费用:支援活动) 第一条式子大家应该都很熟，我把第一条式子换个方式呈现，这样子是不是好懂多了 ，Moore在《企业达尔文》也提到成熟产业的竞争策略，主要分为两类：顾客亲密区(P*Q) 与经营卓越区(C)，有兴趣的版友可以去买来读喔。 大家都听过Lynch的十垒打(涨十倍的股票)，成熟产业真的能有这种公司吗？ 以下分享三间大家比较熟悉的公司顺便复习一下价值链。 葡萄王(Q) [新闻] 股息王！葡萄王旗下葡众配319元股息 称霸国内 2013/03/15 记者 张旭宏 上面那段话是一则新闻的标题，就从葡众来说起，葡萄王是如何从元5涨到150元？ 葡萄王在1990年以前以实体销售通路为主，主力产品「康贝特P」机能性饮料，在各大零 售超商贩售。1991年，公司转型开发营养保健食品，跨入生技领域、并发展传直销通路。 1998年旗下「葡众」转型为多层次传销公司，并在2008年成长为葡萄王公司最大获利来源 ，约占营收8成。 当初跨入保健食品业初期，碍於法律严格规定，营养保健食品必顺经过严格科学证实 具有实际“功能性(或疗效)”才能进行广告；而广告许可证的取得非常麻烦费时，会使企 业投资报酬时间延长。此时，直销特有的行销模式，透过心得分享、口耳相传就成为保健 食品业的最佳经营管道，而这也是葡萄王跨入直销业主要考量。 从原本要到实体店面买葡萄王产品的被动式销售，转进直销通路让会员主动出击、创 造一个稳固且快速成长的销售网路。董事长曾水照说：直销这种产业实在非常神奇！当会 员数与营业额达到一定规模时，每年就会以20%、30%的速度飞快成长，这是一般实体通路 业者无法想像的。 聚阳(C) 二十二年来，聚阳不断创造新的商业模式，跳脱成衣代工厂的框架，转而在全球成衣 业中发挥供应链价值的角色，以先进的ERP系统，建立横跨五国二十三个厂的全球布局，让 聚阳全球二万多名员工，拉起彼此之间紧密合作的线。 聚阳以最短的距离、最低的成本、最快的速度，提供最适化的产品，没有老成衣厂的 包袱，冲出台湾企业在国际市场上不败的竞争力。聚阳正是有高度竞争力、国际观的企业 。 资料来源： 104人力银行 以上这段文字是聚阳在104人力银行网站上的公司简介，在其中有许多关於成本的叙述 ，聚阳是如何从22元涨到189元的，我们就从成本说起： 聚阳1998年开始e化，2000年导入ERP(企业资源规划)系统；初期因ERP系统架构并不能 满足成衣业界的特殊需求，成衣光是尺寸、颜色、布料就有很广的组合差异。以当时管理 顾问公司的ERP版本，因产品组合差异，会将此订单误分为多笔订单、另外IT人员也缺乏对 产业的Know-How，造成作业上的繁琐困难。此时聚阳唯有与顾问公司合力开发客制化的版 本才能解决此问题，但同时也要面临客制化的高成本，这条路走得并不容易。 为了解决上述问题，聚阳导入PDM(产品资料管理)系统，不仅可以有效管理原物料成本 、产品的生命周期资讯等…还能够整合产品资讯，利用PDM整理的资讯，再导到ERP的客户 订单模组，就可以顺利进行请购与生产制程。最後结合入口网站，让客户可以清楚的在网 站上下单、追踪、修改，提升方便性与对顾客要求的反应速度。 经过多年努力，2007年ERP建置完成，聚阳成为台湾第一家全面导入ERP的成衣业者。 ERP上线後，结合聚阳投资在全球运筹马上出现效益，可以在接获订单後，马上由电脑计算 出成本最低的产区，并从原本90-120天的出货期，缩短到60天以内。近年来，聚阳又规划 导入CPFR(协同规划、预测、补货)系统，用以解决现今少量多样的成衣需求问题。 儒鸿(P) 儒鸿洪镇海 研发没超标 气到拍破玻璃─成功者故事 商业周刊 第1341期2013/07/31 撰文者 万年生 从商周对儒鸿下的标题可见儒鸿是多麽重视研发，我们就从研发来看儒鸿是如何从20 元涨到390元。 儒鸿的老板说：「纺织不是夕阳产业，是科技业！」研发实力超强，不断强化产品的 纺织股王儒鸿早在布料的研发上已经是下足基本功，如今一年可以开发3000种布，应变潮 流、提供客户更新、更多样的选择。经过不同材质纱线的组合、运用特殊加工制程与助剂 ，创造出不同功能特性的机能布料。 从布料的研发能力上看来，儒鸿充份展现产品强化的力量，使产品维持高度竞争力。 儒鸿为ODM厂商，对趋势的判断比品牌客户还要早，看准品牌厂商未来发展趋势投入研发生 产机能型布料，不但能维持高毛利、也能满足客户的创新需求，让顾客不能没有儒鸿。未 来更计划和国内生医科技、奈米科技、化工业进行异业结盟，在抗菌防疫、奈米布料及成 衣领域上突破，寻求市场利基创造新蓝海。 面对穿戴式装置的趋势，儒鸿也积极投入研发「未来服饰」智慧衣。现今，国际运动 品牌纷纷加入穿戴式装置的行列，从智慧手表开始，到穿在身上、不需要教练就可以锻链 身体的智慧型运动衣，趋势已渐形成。之後就看儒鸿是否可以复制在机能布料的发展，在 未来几年的智慧布料开发领域再下一城。 透过上面三个例子，大家应该更了解价值链了。如果硬要细分价格优势跟成本优势到 底哪个重要，儒鸿跟聚阳的股价、法人给予两间公司的本益比的差异应该可以说明。 虽然儒鸿强得可怕，但其实聚阳真的也不差，或许就像Moore在《企业达尔文》一书， 给予每个周期不同的竞争策略，投资者应该在对的时间做对的事，也许景气一转差拥有成 本优势的聚阳又会抢回纺织股王宝座。 --

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