※ 引述《wiggle1114 (wiggle)》之銘言： : 看到最近版上很夯的主管帶人文 : 身為出社會不到兩年的菜鳥新人 不僅心中產生了一些疑問 : 有人說工作上沒人有義務帶你 要自己主動學習 找事做 : 有人說帶人是主管的義務 讓團隊各自發揮所長 因材施教 : 我相信如果是後者的主管 應該很容易成長 業務隨之突飛猛進 : 但市面上公司百百種 : 大多還是不帶人 或不會帶人 或覺得給你個目標就要想辦法完成 中階主管的職責是「定義出對的事情」，傳達從上層下來的組織目標和願景，然後設定原 則來幫下屬判斷什麼是對的事情。 舉一個最近話題性很高的公司好了，他們的願景是「Think amazing」，然後利用全通路 的經營方針來強化銷售。 好的主管能夠把願景轉換成簡單易懂的策略和代辦事項，假設說車輛銷售的年齡層 40 - 50 市場穿透力明顯偏弱（中產階級選擇比較多）那便可以透過異業合作，選擇特定產業 打通顧客名單，原則上就是透過 B2B 模式開發新的客戶。 : 我在現在的公司待了一年半 新鮮人進公司 國際業務 : 原本是會出差 或製作出關文件 跟客戶聯繫(這些都有人教 我也做得來) : 途中遇到疫情 業務量直接少一半 上班不知道該做什麼 : 因為剛出社會 我真的已經盡力想還能做什麼才能提升業務量 : 我主動做了一些我能想到的事(例如翻譯產品資料 製作外語宣傳影片等等) : 大部分主管都沒有給什麼反應 或是給其他指示 : 讓我很無所適從 主管知道我沒事做只叫我找事做 延續剛剛的組織目標和願景，主管應該幫下屬定義出成功和一部分的提點如何執行策略。 常見的方式就是透過 OKR 來決定大方向和可預期的成效，舉例來說，B2B 比較難陌生開 發，所以 Objective 可能是透過既有合作公司再行銷，從油電車首購優惠的角度切入， 強化環保概念。Key result 可能是油電車的銷售量在合作企業的通路中年度成長 X%。 : 我說 請告訴我該做什麼 : 主管也很無奈說 他不知道 要我自己想 : (但如果是要回覆客戶信件這種比較重大的事 會給我明確的指示) : 除此之外基本上就偶爾問問某件事的進度 : (我自己有進度的話也會主動回報 但基本上沒什麼事好回報的....) : 這種情況已經過了一年半了 我有時候會想如果我都這麼久還無法替公司做出貢獻 領導方針因人而異，有些主管喜歡直接交辦事項，有些偏好讓員工自由發展，所以這邊的 問題不是那個方式好，而是「怎麼樣能幫助下屬定義問題，排除障礙進而達成銷售量最大 化。」 問題和障礙有分很多種，可能是外在的問題也有可能是組織內部的障礙。舉例來說，外在 問題可能是接洽企業對方說預算不夠，不願意合作，也有可能是配合了但是銷售量不如預 期。 假如是後者，好的主管可以幫忙下屬去明確的定義問題，然後討論可行的方案（不是直接 給出答案）。主管建議可以透過問卷來瞭解銷售量不符合預期的原因，然後發現是因為品 牌意識不高 ，這時候再讓下屬列舉三點可以強化品牌意識的方式（廣告，優惠，活動） 然後幫忙驗證其可行性並且提點出解決方案可能遇到的挑戰。 : 那是我自己的問題(沒有想到該做什麼) 還是主管的問題(沒有提點我該做什麼) : 我一直都覺得是自己的問題 問題出在於沒有人「清楚定義出問題」所以想不到該如何解決問題。搞清楚問題後就能找 出對的解決方案然後建立回測標準來定義成功。 : 直到最近看到這系列文 才想說 如果跟到一個會帶人 會提點 會因材施教的主管 : 是不是自己也能成長飛速? : 但我也知道領導力高的主管可遇不可求 : 我想知道 一般標準內 怎樣的主管就算可以繼續跟了呢? : (但是這個主管人超好的啦 又溫柔又體諒人 真的不忍苛責他的帶人能力> < 所以簡單來說沒有衡量的標準，因為有些員工喜歡自己摸索有些喜歡按部就班接收指令， 真要說的話我覺得如果我的主管能夠： 1. 描繪願景：主管知道怎麼把公司願景轉換成策略並且去激勵下屬也往這個目標努力 2. 定義成功：講清楚定義成功的標準，用符合邏輯的方式來讓下屬想出可行的解決方案 和如何測量 3. 釐清問題排除障礙：並且在這些解決方案執行前提點可能的障礙以及在執行中幫忙釐 清問題然後幫我排除我做不到的挑戰（不管今天是外在或內在因素） 通常這種主管能夠做到「責任主管扛，成功歸功於下屬」，那就是一個不可多得的好主管 了。 --

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