※ 引述《wiggle1114 (wiggle)》之铭言： : 看到最近版上很夯的主管带人文 : 身为出社会不到两年的菜鸟新人 不仅心中产生了一些疑问 : 有人说工作上没人有义务带你 要自己主动学习 找事做 : 有人说带人是主管的义务 让团队各自发挥所长 因材施教 : 我相信如果是後者的主管 应该很容易成长 业务随之突飞猛进 : 但市面上公司百百种 : 大多还是不带人 或不会带人 或觉得给你个目标就要想办法完成 中阶主管的职责是「定义出对的事情」，传达从上层下来的组织目标和愿景，然後设定原 则来帮下属判断什麽是对的事情。 举一个最近话题性很高的公司好了，他们的愿景是「Think amazing」，然後利用全通路 的经营方针来强化销售。 好的主管能够把愿景转换成简单易懂的策略和代办事项，假设说车辆销售的年龄层 40 - 50 市场穿透力明显偏弱（中产阶级选择比较多）那便可以透过异业合作，选择特定产业 打通顾客名单，原则上就是透过 B2B 模式开发新的客户。 : 我在现在的公司待了一年半 新鲜人进公司 国际业务 : 原本是会出差 或制作出关文件 跟客户联系(这些都有人教 我也做得来) : 途中遇到疫情 业务量直接少一半 上班不知道该做什麽 : 因为刚出社会 我真的已经尽力想还能做什麽才能提升业务量 : 我主动做了一些我能想到的事(例如翻译产品资料 制作外语宣传影片等等) : 大部分主管都没有给什麽反应 或是给其他指示 : 让我很无所适从 主管知道我没事做只叫我找事做 延续刚刚的组织目标和愿景，主管应该帮下属定义出成功和一部分的提点如何执行策略。 常见的方式就是透过 OKR 来决定大方向和可预期的成效，举例来说，B2B 比较难陌生开 发，所以 Objective 可能是透过既有合作公司再行销，从油电车首购优惠的角度切入， 强化环保概念。Key result 可能是油电车的销售量在合作企业的通路中年度成长 X%。 : 我说 请告诉我该做什麽 : 主管也很无奈说 他不知道 要我自己想 : (但如果是要回覆客户信件这种比较重大的事 会给我明确的指示) : 除此之外基本上就偶尔问问某件事的进度 : (我自己有进度的话也会主动回报 但基本上没什麽事好回报的....) : 这种情况已经过了一年半了 我有时候会想如果我都这麽久还无法替公司做出贡献 领导方针因人而异，有些主管喜欢直接交办事项，有些偏好让员工自由发展，所以这边的 问题不是那个方式好，而是「怎麽样能帮助下属定义问题，排除障碍进而达成销售量最大 化。」 问题和障碍有分很多种，可能是外在的问题也有可能是组织内部的障碍。举例来说，外在 问题可能是接洽企业对方说预算不够，不愿意合作，也有可能是配合了但是销售量不如预 期。 假如是後者，好的主管可以帮忙下属去明确的定义问题，然後讨论可行的方案（不是直接 给出答案）。主管建议可以透过问卷来了解销售量不符合预期的原因，然後发现是因为品 牌意识不高 ，这时候再让下属列举三点可以强化品牌意识的方式（广告，优惠，活动） 然後帮忙验证其可行性并且提点出解决方案可能遇到的挑战。 : 那是我自己的问题(没有想到该做什麽) 还是主管的问题(没有提点我该做什麽) : 我一直都觉得是自己的问题 问题出在於没有人「清楚定义出问题」所以想不到该如何解决问题。搞清楚问题後就能找 出对的解决方案然後建立回测标准来定义成功。 : 直到最近看到这系列文 才想说 如果跟到一个会带人 会提点 会因材施教的主管 : 是不是自己也能成长飞速? : 但我也知道领导力高的主管可遇不可求 : 我想知道 一般标准内 怎样的主管就算可以继续跟了呢? : (但是这个主管人超好的啦 又温柔又体谅人 真的不忍苛责他的带人能力> < 所以简单来说没有衡量的标准，因为有些员工喜欢自己摸索有些喜欢按部就班接收指令， 真要说的话我觉得如果我的主管能够： 1. 描绘愿景：主管知道怎麽把公司愿景转换成策略并且去激励下属也往这个目标努力 2. 定义成功：讲清楚定义成功的标准，用符合逻辑的方式来让下属想出可行的解决方案 和如何测量 3. 厘清问题排除障碍：并且在这些解决方案执行前提点可能的障碍以及在执行中帮忙厘 清问题然後帮我排除我做不到的挑战（不管今天是外在或内在因素） 通常这种主管能够做到「责任主管扛，成功归功於下属」，那就是一个不可多得的好主管 了。 --

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