不知道PO在這裡合不合版規 多年來我買電子用品一直都堅持國貨 不然就考慮美國或日本的品牌 韓國貨永遠是我最後的選擇 直到最近要買黑白雷射印表機時 發現samsung一台SCX-4100價格很實惠 功能也很齊全（）是多功能事務機 而且還多送一個碳粉匣 於是就試看看 表現的很不錯～ 比我先前用的HP好很多... 上網瀏覽資料時候無意間看到這篇文章 轉錄來跟大家分享一下...^^" http://www.mobile01.com/topicdetail.php?f=11&t=1232 希望國有品牌也能在加油！ 另外感謝版主提供消息讓我買到合適的印表機^^ 繼去年奪下美國《商業週刊》科技100強榜首後，韓國三星今年可望再以350億美元營收， 成長256%的獲利，首度連莊世界第一王座，然而驚奇的是，除了台灣明基董事長李焜耀外 ，大部份台灣科技產業還未必了解三星的本事和企圖……。 -------------------------------------------------------------------------------- 亞洲有三大李氏家族，分別是香港和黃集團的李嘉誠、新加坡建國之父李光耀和韓國三星 集團創辦人李秉吉吉家族，各自在該國乃至全亞洲，都具舉足輕重的政經影響力。 三者當中，李嘉誠和李光耀與台灣產業的直接關聯較小，有的僅是小規模合作，像李嘉誠 旗下的Tom.com，近兩年來台投資電腦家庭、城邦和商周集團，吸納成為其中文媒體事業 的成員；而由李光耀次子李顯揚領軍的新加坡電信，則是來台投資遠東集團的固網事業速 博（Sparq），參與經營台灣的電信市場。 相較之下，韓國的李家對台灣來說最陌生，影響卻是最大。三星集團旗下的三星電子，是 台灣電子業最佩服也最恐懼的對手。「他們（三星電子）進步太快，台灣業者和他們比起 來還差很遠，」明基電通董事長李焜耀搖搖頭說。 在去年的不景氣衝擊下，許多產業都出現獲利衰退甚至虧損，前幾年過度投資的半導體和 通訊業尤其明顯，但是以半導體和通訊事業為主的三星電子，2002年營收竟然逆勢成長25 ％，創下350億美金（約1.23兆台幣，是台灣第一大電子業鴻海的5倍）的歷史新高，而獲 利更驚人地飆升216％，達到60億美金，成長幅度在去年全球科技大廠中排第一。 三星電子的強勢上升，讓台灣業者寢食難安，因為它所涵蓋的每一塊事業，都衝擊到台灣 ，三星愈強，台灣業者就愈吃力。從SRAM、DRAM等記憶體晶片、TFT-LCD液晶面板和顯示 器、行動電話、光碟機到筆記型電腦等，三星無所不包，光靠賣半導體賺的錢，就比台灣 所有晶圓廠加IC設計公司總和還高，而三星賣液晶面板的獲利，更是台灣全體面板公司總 和近3倍。 這種爆發力好比前日本職棒巨人隊第四棒「怪物」松井秀喜（本球季被美國得過最多次總 冠軍的紐約洋基隊網羅），任何球路都能打出全壘打，而且關鍵時刻有一棒擊沈對方投手 的逆轉勝魄力。 1997年亞洲金融風暴發生後，負債比例超過200％的三星電子，形式上已經破產。之後， 三星藉由一連串事業縮編、出售、重組加上裁員，奇蹟似地浴火重生，並奪下2002年美國 《商業週刊》（BusinessWeek）全球科技一百強榜首。以三星目前的表現，極有可能蟬聯 2003 年榜首，創下這項調查進行7年來的紀錄。繼汽車老將艾科卡重整克萊斯勒、經營之 神威爾許再造奇異、哈佛高材生葛斯納救回IBM之後，三星成為最新也最戲劇化的反敗為 勝範例，而且是其中唯一的亞洲企業。 三星趁勢要從亞洲第一躋身世界第一。「三星的目標，是從一流公司邁向超一流公司，」 台灣三星電子總經理高裕燦，從漢城帶回今年初總部下達的最高指令。什麼是超一流？高 裕燦笑而不答，表示不想讓競爭對手知道太多，但是從三星的大手筆投資就可略窺一二。 當多數同業對於2003年資本支出保守，以因應寒冬，三星卻大手筆把去年賺到的60億美金 ，預計投資50億在今年的研發和擴廠活動上，超過科技業龍頭英特爾的39億支出，是今年 全球最敢花錢的企業。 盯緊日本 很難用韓國人很霸氣這種含混的答案，一語帶過三星電子的成功。這家成立於1969年、只 比英特爾晚一年的公司，目前半導體事業規模僅次於英特爾，排名世界第二；英特爾當年 鎩羽的DRAM，三星如今卻把它經營成最賺錢的產品。英特爾以設計和製造記憶體晶片起家 ，曾擁有15年榮景，一直到1986年被眾多日本後起之秀（東芝、日立、NEC和三菱等）圍 剿，才忍痛退出。日本廠商接手後，也有10年風光，一直到1996年，三星率先開發出全球 第一顆256百萬位元DRAM記憶體，終結大和王朝，當時南韓副總理丁渽錫還特地出席三星 慶祝酒會予以嘉勉。迄今三星仍是全球第一大DRAM業者。 液晶面板的演進史也類似。美國發明這項技術，日本業者接手做商品化，三星再從日本移 轉技術大量生產，最後三星奪下王座，日本廠商在成本難以抗衡下接　連退出。 盯緊日本，是韓國一貫的策略，像是扶植大財團來發展產業；盯緊日本企業，則是三星過 去一貫的策略。三星成立第一年，就和三洋合作，後來又陸續和NEC、東芝、夏普和新力 往來，目前三星高層仍保持每年和這些日本企業舉行經營交流會議。三星集團董事長李健 熙（創辦人李秉吉吉之子）和副董事長尹鍾龍，都曾在日本留學。 雖然日韓曾是世仇，但雙方對彼此文化也最熟悉，合作對雙方都有好處，就像去年共同合 辦世界盃足球賽。如果無法從日本取得技術，三星也會想辦法向美國買，不計血本從美日 引進再大舉投資，快速建立起灘頭堡，搶進十倍速殺戮的科技戰場。在三星電子34年的歷 史上，處處展現了這種諾曼第登陸式的蠻勁。 1983年，三星派出8名技術人員到美國，向美光科技（Micron）學習半導體技術，這是美 光用來牽制日本業者的一招。這批人員學成回國，成為三星建晶圓廠的主力。當時的一件 大事，是從美國運回半導體顯像設備，由於機器精密，三星的工作人員開車一路從機場以 30公里慢速前進，一直到回到工廠前，才警覺有一段4公里的路沒鋪柏油。但是等車子開 到時，早上還坑坑洞洞的路面，竟已整理好並鋪上柏油。原來是留在工廠的員工，注意到 這段路該是平的，全體動員來鋪路，還用大型風扇吹乾路面，一個早上趕工完成。 三星一心超越日本企業，許多三星人每天工作到深夜，週末照常加班。為顧及員工的健康 及家庭生活，三星在幾年前調整上班時間為早上七點到下午四點、或上午八點到下午五點 ，時間一到辦公室熄燈關門，強迫員工下班，許多員工轉至附近租飯店房間，繼續開會工 作。「多年習慣很難一下改過來，」當時在漢城總部的高裕燦回憶。 脫胎換骨的關鍵 別以為韓國人只會蠻幹。 2000年，美國Rambus公司制定新一代DRAM規格，生產DRAM的三星、德國英飛凌和美國美光 ，都被要求繳納權利金，才能使用這項技術，造成這幾家公司聯手控告Rambus。三星願意 支付三年4500萬美金打官司，卻不願耗費時間在訴訟流程上，寧願另外支付權利金給 Rambus，取得更多技術資訊，讓DRAM研發領先別人一步。2001年，Rambus敗訴，三星因此 不須付權利金，卻因起步早而主導後來的Rambus DRAM市場，目前世界市場佔有率超過一 半。 即使三星稱霸DRAM產業，外界仍然認為它只是一家「很會做半導體的公司」，真正讓三星 電子脫胎換骨的關鍵，在於掌握品牌和技術，也就是宏碁董事長施振榮所謂「微笑曲線」 兩端附加價值最高的部份。 在亞洲金融風暴之前，三星的事業非常龐雜，從電視、冰箱、音響、微波爐、吸塵器、 DRAM、SRAM、映像管、顯示器、個人電腦到無線呼叫器等，就像一家科技雜貨店，缺乏營 運重心和綜效，在1997年一個月就虧損50億台幣。 1998至1999年，在執行長尹鍾龍和所有一級主管預先寫下辭呈的大改革行動中，三星破釜 沈舟整頓34種事業和52項產品，以及海外12家虧損的分公司，並把原本持有的韓國惠普（ HP）股份全賣回給美國惠普，專心經營本業。在員工方面，三星從8萬5000人減至5萬4000 人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整組織，也重整人力，拔擢許多年輕人接任重要 職位，進行大換血，」曾在三星漢城總部工作的IDC韓國分公司總經理吳德煥說。 三星將事業整合為四塊：「半導體」（記憶體晶片、液晶面板……）、「通訊」（手機） 、「數位媒體」（筆記型電腦、PDA、光碟機……）和「生活家電」（微波爐、冰箱、電 漿電視……），而貫穿其中的主軸是「數位科技」。而負責這四塊事業的主管，都是有國 外經驗或博士學位，在三星工作績效卓著的精銳幹部。以數位媒體事業總經理陳大濟為例 ，是史丹福大學電機博士，原本在IBM的紐約研究中心服務，生活優渥；為了追求人生更 大的挑戰，他毅然在1988年辭職回到韓國，接受一項特別任務：成立三星的記憶體部門。 藉尖端技術和同業區隔 陳大濟帶回美式的直言及目標管理作風，為他自己及三星內部惹來許多麻煩及對立，卻也 衝撞出新的機會，15年下來完成許多不可能的任務，包含進軍筆記型電腦。由於台灣業者 佔掉全球2/3的筆記型電腦產能，三星很難有機會切入。陳大濟要求研發人員開發新款筆 記型電腦，要比新力的Vaio更輕更薄，然後毛遂自薦寄了一台給麥可戴爾（Michael Dell ）。戴爾看了大吃一驚，趕緊派人到南韓了解細節，隨後和三星簽下160億美金採購合約 。 三星迫切需要這種有見識、膽識和經營能力的經理人。自1997年後，三星每年都到海外招 募一流名校MBA畢業生，不限韓國人，錄取後加入三星的策略小組，規劃公司長期發展方 向。三星董事會目前有3位外籍董事，在過去是無法想像的。回到三星所規劃的四塊事業 ，這當中涵蓋關鍵零組件到終端產品，銷售模式則包含接單代工和自有品牌。三星的策略 ，是持續投資研發關鍵零組件（像DRAM和TFT-LCD），公司藉此擁有尖端技術，與同業區 隔而獲得較好的利潤。三星有1.7萬名研發人員，其中博士有1500位，2001年獲美國專利 1450件，在世界所有企業中排名第五。 新力、微軟、諾基亞和戴爾，在各自領域和三星競爭，但都向三星買晶片或液晶面板。「 三星已佔住許多重要位置，你可以不喜歡它，但不可能跳過它，」IDC資深副總裁費爾賓 （Dennis Philbin）指出。 另一方面，三星花大錢打品牌，拉抬三星的高品質形象，讓消費者願意花高價購買。過去 ，三星的微波爐曾經整船運到美國，然後堆在威名百貨（Wal-Mart）等低價連鎖通路的貨 架上降價求售。「三星以前是那種你買不起新力或東芝時，才會考慮的品牌，」美國《時 代》（Time）雜誌比喻。廉價的形象，一直是三星心中的痛。 1999年，三星找來在加州長大、擁有軟體、電子產品、財務和行銷背景的韓裔美國人金姆 （Eric Kim），擔任三星的全球行銷長。他上任的第一件事，是收回三星各事業分交給55 家不同廣告公司的工作，交給知名的FCB公司規劃，統一三星形象。再來，他每年編列大 筆預算打廣告，在2002年就撒下4億美金，還贊助鹽湖城冬季奧運等重要活動，透過各種 管道把三星推到全世界觀眾面前。而打響品牌最有力的，是廣受年輕人好評的三星手機。 三星投入無線通訊的時間很早，1992年就做出第一支行動電話，10年來累積的技術底子深 厚。韓國的電子產品走向類似日本，偏好輕薄短小，當手機從講話工具搖身變為時尚產品 ，三星的機會跟著出現。 設計加上品牌 三星結合工業設計和技術開發能力，這兩年推出的「貝殼機」和「皇后機」，都是市場熱 賣產品。三星避開低價手機市場，刻意進攻中高價市場，多款手機訂價甚至高過諾基亞和 摩托羅拉同等級產品。「要不是因為競爭關係，我也想買一支三星手機，」優派亞太區行 銷副總經理汪志謙說。優派和三星在顯示器市場是競爭對手。 三星去年全球手機出貨4200萬支，市場佔有率上升到10%，落在諾基亞和摩托羅拉之後， 排名第三。明基營銷總部總經理曾文祺觀察，由於三星手機暢銷，帶起三星的高價品牌形 象，其他產品再放到這個品牌下，價錢就可以訂得高，這種用明星產品拉抬品牌、再用品 牌拉抬其他產品的策略相當成功。 為了徹底擺脫便宜貨形象，三星在美國陸續撤出低價賣場，進入席爾斯（Sears）百貨等 中高價位店面。2001年，三星在美國賣出的各種產品達28億美金，是1999年的兩倍以上。 從事工業設計的紐約Smart Design創意總監哥蒂（Abby Godee）分析，三星能打入美國市 場，在於設計加上品牌。三星在韓國有設計部門，但是在美國銷售的產品，卻不惜花錢請 美國的設計公司重新設計外型，貼近當地市場口味，讓消費者覺得三星是親切的品牌，而 不是眾多突兀的外國產品之一。 三星的另一項優勢在於量產能力。三星也接單做代工生意，像幫奇異電器代工微波爐、幫 戴爾代工筆記型電腦和液晶顯示器。IDC資深副總裁費爾賓指出，代工促使三星不斷強化 它的採購、生產和供應鍊效率，壓低成本，以和台灣或其他同業競爭，三星藉由代工降低 生產的邊際成本，等到生產售價高的自有品牌產品時，獲利空間就更大。 「關鍵零組件、品牌和量產能力，是三星競爭力的三隻腳，」費爾賓強調。也因為三星擁 有關鍵零組件和量產能力，被取代性不高，即使三星的品牌在市場上和客戶競爭，許多客 戶還是向三星下單。「我們做過比較，茂德生產DRAM的成本比三星低，但是三星的毛利率 還是比茂德好，因為它量大且產品多元，客戶願意多付一點錢向它買，」茂德科技營業處 處長林育中指出。三星去年佔有全球DRAM市場3成，卻賺走整個市場利潤的6成。 台灣業者的勁敵 面對三星的強勢，台灣業者很難討到便宜，在雙方對陣的產品線上，牽涉資本和技術密集 的項目，三星多半都贏，台灣業者僅在少數項目如筆記型電腦和光碟機勝過三星。「韓國 習慣垂直整合，什麼都自己來，玩這種遊戲台灣一定輸，至於水平分工靠業者合作的生意 ，台灣的勝算就高，」建興電子副總經理龔仁武比較。 2002年建興電的光碟機出貨3200萬台，首度超越三星的2800萬台。龔仁武推測，建興和三 星的光碟機都用聯發科的晶片組，但建興用三洋的讀寫頭，搭配順利，三星堅持用自己的 讀寫頭，要調整的地方較多，可能影響產能擴充速度。在台灣的電子業中，明基集團的布 局約略有三星影子，而且力推自有品牌BenQ行銷世界，雖然規模不及三星的1/5，但是在 新興中國市場上，與三星拼戰激烈，多款產品售價甚至高過三星。 三星還會能多久？很難有答案，三星本身倒是信心滿滿。2001年，一位三星主管接受訪問 時，大膽說出2005年三星將超越新力，成為亞洲最知名的世界品牌，新力董事長出井伸之 看到報導非常生氣，尹鍾龍還專程飛到日本向他道歉。今天，三星已不避諱公開談這件事 ，彷彿開香檳的那一刻已經不遠。 -- 甜橘色月光，暖暖的流過夜與夢的邊緣。 微向左彎的微笑， 我敲著即將消失的紅磚道， 預知下一輪幸福記事。 --

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