不知道PO在这里合不合版规 多年来我买电子用品一直都坚持国货 不然就考虑美国或日本的品牌 韩国货永远是我最後的选择 直到最近要买黑白雷射印表机时 发现samsung一台SCX-4100价格很实惠 功能也很齐全（）是多功能事务机 而且还多送一个碳粉匣 於是就试看看 表现的很不错～ 比我先前用的HP好很多... 上网浏览资料时候无意间看到这篇文章 转录来跟大家分享一下...^^" http://www.mobile01.com/topicdetail.php?f=11&t=1232 希望国有品牌也能在加油！ 另外感谢版主提供消息让我买到合适的印表机^^ 继去年夺下美国《商业周刊》科技100强榜首後，韩国三星今年可望再以350亿美元营收， 成长256%的获利，首度连庄世界第一王座，然而惊奇的是，除了台湾明基董事长李焜耀外 ，大部份台湾科技产业还未必了解三星的本事和企图……。 -------------------------------------------------------------------------------- 亚洲有三大李氏家族，分别是香港和黄集团的李嘉诚、新加坡建国之父李光耀和韩国三星 集团创办人李秉吉吉家族，各自在该国乃至全亚洲，都具举足轻重的政经影响力。 三者当中，李嘉诚和李光耀与台湾产业的直接关联较小，有的仅是小规模合作，像李嘉诚 旗下的Tom.com，近两年来台投资电脑家庭、城邦和商周集团，吸纳成为其中文媒体事业 的成员；而由李光耀次子李显扬领军的新加坡电信，则是来台投资远东集团的固网事业速 博（Sparq），参与经营台湾的电信市场。 相较之下，韩国的李家对台湾来说最陌生，影响却是最大。三星集团旗下的三星电子，是 台湾电子业最佩服也最恐惧的对手。「他们（三星电子）进步太快，台湾业者和他们比起 来还差很远，」明基电通董事长李焜耀摇摇头说。 在去年的不景气冲击下，许多产业都出现获利衰退甚至亏损，前几年过度投资的半导体和 通讯业尤其明显，但是以半导体和通讯事业为主的三星电子，2002年营收竟然逆势成长25 ％，创下350亿美金（约1.23兆台币，是台湾第一大电子业鸿海的5倍）的历史新高，而获 利更惊人地飙升216％，达到60亿美金，成长幅度在去年全球科技大厂中排第一。 三星电子的强势上升，让台湾业者寝食难安，因为它所涵盖的每一块事业，都冲击到台湾 ，三星愈强，台湾业者就愈吃力。从SRAM、DRAM等记忆体晶片、TFT-LCD液晶面板和显示 器、行动电话、光碟机到笔记型电脑等，三星无所不包，光靠卖半导体赚的钱，就比台湾 所有晶圆厂加IC设计公司总和还高，而三星卖液晶面板的获利，更是台湾全体面板公司总 和近3倍。 这种爆发力好比前日本职棒巨人队第四棒「怪物」松井秀喜（本球季被美国得过最多次总 冠军的纽约洋基队网罗），任何球路都能打出全垒打，而且关键时刻有一棒击沈对方投手 的逆转胜魄力。 1997年亚洲金融风暴发生後，负债比例超过200％的三星电子，形式上已经破产。之後， 三星藉由一连串事业缩编、出售、重组加上裁员，奇蹟似地浴火重生，并夺下2002年美国 《商业周刊》（BusinessWeek）全球科技一百强榜首。以三星目前的表现，极有可能蝉联 2003 年榜首，创下这项调查进行7年来的纪录。继汽车老将艾科卡重整克莱斯勒、经营之 神威尔许再造奇异、哈佛高材生葛斯纳救回IBM之後，三星成为最新也最戏剧化的反败为 胜范例，而且是其中唯一的亚洲企业。 三星趁势要从亚洲第一跻身世界第一。「三星的目标，是从一流公司迈向超一流公司，」 台湾三星电子总经理高裕灿，从汉城带回今年初总部下达的最高指令。什麽是超一流？高 裕灿笑而不答，表示不想让竞争对手知道太多，但是从三星的大手笔投资就可略窥一二。 当多数同业对於2003年资本支出保守，以因应寒冬，三星却大手笔把去年赚到的60亿美金 ，预计投资50亿在今年的研发和扩厂活动上，超过科技业龙头英特尔的39亿支出，是今年 全球最敢花钱的企业。 盯紧日本 很难用韩国人很霸气这种含混的答案，一语带过三星电子的成功。这家成立於1969年、只 比英特尔晚一年的公司，目前半导体事业规模仅次於英特尔，排名世界第二；英特尔当年 铩羽的DRAM，三星如今却把它经营成最赚钱的产品。英特尔以设计和制造记忆体晶片起家 ，曾拥有15年荣景，一直到1986年被众多日本後起之秀（东芝、日立、NEC和三菱等）围 剿，才忍痛退出。日本厂商接手後，也有10年风光，一直到1996年，三星率先开发出全球 第一颗256百万位元DRAM记忆体，终结大和王朝，当时南韩副总理丁渽锡还特地出席三星 庆祝酒会予以嘉勉。迄今三星仍是全球第一大DRAM业者。 液晶面板的演进史也类似。美国发明这项技术，日本业者接手做商品化，三星再从日本移 转技术大量生产，最後三星夺下王座，日本厂商在成本难以抗衡下接　连退出。 盯紧日本，是韩国一贯的策略，像是扶植大财团来发展产业；盯紧日本企业，则是三星过 去一贯的策略。三星成立第一年，就和三洋合作，後来又陆续和NEC、东芝、夏普和新力 往来，目前三星高层仍保持每年和这些日本企业举行经营交流会议。三星集团董事长李健 熙（创办人李秉吉吉之子）和副董事长尹锺龙，都曾在日本留学。 虽然日韩曾是世仇，但双方对彼此文化也最熟悉，合作对双方都有好处，就像去年共同合 办世界盃足球赛。如果无法从日本取得技术，三星也会想办法向美国买，不计血本从美日 引进再大举投资，快速建立起滩头堡，抢进十倍速杀戮的科技战场。在三星电子34年的历 史上，处处展现了这种诺曼第登陆式的蛮劲。 1983年，三星派出8名技术人员到美国，向美光科技（Micron）学习半导体技术，这是美 光用来牵制日本业者的一招。这批人员学成回国，成为三星建晶圆厂的主力。当时的一件 大事，是从美国运回半导体显像设备，由於机器精密，三星的工作人员开车一路从机场以 30公里慢速前进，一直到回到工厂前，才警觉有一段4公里的路没铺柏油。但是等车子开 到时，早上还坑坑洞洞的路面，竟已整理好并铺上柏油。原来是留在工厂的员工，注意到 这段路该是平的，全体动员来铺路，还用大型风扇吹乾路面，一个早上赶工完成。 三星一心超越日本企业，许多三星人每天工作到深夜，周末照常加班。为顾及员工的健康 及家庭生活，三星在几年前调整上班时间为早上七点到下午四点、或上午八点到下午五点 ，时间一到办公室熄灯关门，强迫员工下班，许多员工转至附近租饭店房间，继续开会工 作。「多年习惯很难一下改过来，」当时在汉城总部的高裕灿回忆。 脱胎换骨的关键 别以为韩国人只会蛮干。 2000年，美国Rambus公司制定新一代DRAM规格，生产DRAM的三星、德国英飞凌和美国美光 ，都被要求缴纳权利金，才能使用这项技术，造成这几家公司联手控告Rambus。三星愿意 支付三年4500万美金打官司，却不愿耗费时间在诉讼流程上，宁愿另外支付权利金给 Rambus，取得更多技术资讯，让DRAM研发领先别人一步。2001年，Rambus败诉，三星因此 不须付权利金，却因起步早而主导後来的Rambus DRAM市场，目前世界市场占有率超过一 半。 即使三星称霸DRAM产业，外界仍然认为它只是一家「很会做半导体的公司」，真正让三星 电子脱胎换骨的关键，在於掌握品牌和技术，也就是宏碁董事长施振荣所谓「微笑曲线」 两端附加价值最高的部份。 在亚洲金融风暴之前，三星的事业非常庞杂，从电视、冰箱、音响、微波炉、吸尘器、 DRAM、SRAM、映像管、显示器、个人电脑到无线呼叫器等，就像一家科技杂货店，缺乏营 运重心和综效，在1997年一个月就亏损50亿台币。 1998至1999年，在执行长尹锺龙和所有一级主管预先写下辞呈的大改革行动中，三星破釜 沈舟整顿34种事业和52项产品，以及海外12家亏损的分公司，并把原本持有的韩国惠普（ HP）股份全卖回给美国惠普，专心经营本业。在员工方面，三星从8万5000人减至5万4000 人，大幅砍掉36％的人力。「三星不但重整组织，也重整人力，拔擢许多年轻人接任重要 职位，进行大换血，」曾在三星汉城总部工作的IDC韩国分公司总经理吴德焕说。 三星将事业整合为四块：「半导体」（记忆体晶片、液晶面板……）、「通讯」（手机） 、「数位媒体」（笔记型电脑、PDA、光碟机……）和「生活家电」（微波炉、冰箱、电 浆电视……），而贯穿其中的主轴是「数位科技」。而负责这四块事业的主管，都是有国 外经验或博士学位，在三星工作绩效卓着的精锐干部。以数位媒体事业总经理陈大济为例 ，是史丹福大学电机博士，原本在IBM的纽约研究中心服务，生活优渥；为了追求人生更 大的挑战，他毅然在1988年辞职回到韩国，接受一项特别任务：成立三星的记忆体部门。 藉尖端技术和同业区隔 陈大济带回美式的直言及目标管理作风，为他自己及三星内部惹来许多麻烦及对立，却也 冲撞出新的机会，15年下来完成许多不可能的任务，包含进军笔记型电脑。由於台湾业者 占掉全球2/3的笔记型电脑产能，三星很难有机会切入。陈大济要求研发人员开发新款笔 记型电脑，要比新力的Vaio更轻更薄，然後毛遂自荐寄了一台给麦可戴尔（Michael Dell ）。戴尔看了大吃一惊，赶紧派人到南韩了解细节，随後和三星签下160亿美金采购合约 。 三星迫切需要这种有见识、胆识和经营能力的经理人。自1997年後，三星每年都到海外招 募一流名校MBA毕业生，不限韩国人，录取後加入三星的策略小组，规划公司长期发展方 向。三星董事会目前有3位外籍董事，在过去是无法想像的。回到三星所规划的四块事业 ，这当中涵盖关键零组件到终端产品，销售模式则包含接单代工和自有品牌。三星的策略 ，是持续投资研发关键零组件（像DRAM和TFT-LCD），公司藉此拥有尖端技术，与同业区 隔而获得较好的利润。三星有1.7万名研发人员，其中博士有1500位，2001年获美国专利 1450件，在世界所有企业中排名第五。 新力、微软、诺基亚和戴尔，在各自领域和三星竞争，但都向三星买晶片或液晶面板。「 三星已占住许多重要位置，你可以不喜欢它，但不可能跳过它，」IDC资深副总裁费尔宾 （Dennis Philbin）指出。 另一方面，三星花大钱打品牌，拉抬三星的高品质形象，让消费者愿意花高价购买。过去 ，三星的微波炉曾经整船运到美国，然後堆在威名百货（Wal-Mart）等低价连锁通路的货 架上降价求售。「三星以前是那种你买不起新力或东芝时，才会考虑的品牌，」美国《时 代》（Time）杂志比喻。廉价的形象，一直是三星心中的痛。 1999年，三星找来在加州长大、拥有软体、电子产品、财务和行销背景的韩裔美国人金姆 （Eric Kim），担任三星的全球行销长。他上任的第一件事，是收回三星各事业分交给55 家不同广告公司的工作，交给知名的FCB公司规划，统一三星形象。再来，他每年编列大 笔预算打广告，在2002年就撒下4亿美金，还赞助盐湖城冬季奥运等重要活动，透过各种 管道把三星推到全世界观众面前。而打响品牌最有力的，是广受年轻人好评的三星手机。 三星投入无线通讯的时间很早，1992年就做出第一支行动电话，10年来累积的技术底子深 厚。韩国的电子产品走向类似日本，偏好轻薄短小，当手机从讲话工具摇身变为时尚产品 ，三星的机会跟着出现。 设计加上品牌 三星结合工业设计和技术开发能力，这两年推出的「贝壳机」和「皇后机」，都是市场热 卖产品。三星避开低价手机市场，刻意进攻中高价市场，多款手机订价甚至高过诺基亚和 摩托罗拉同等级产品。「要不是因为竞争关系，我也想买一支三星手机，」优派亚太区行 销副总经理汪志谦说。优派和三星在显示器市场是竞争对手。 三星去年全球手机出货4200万支，市场占有率上升到10%，落在诺基亚和摩托罗拉之後， 排名第三。明基营销总部总经理曾文祺观察，由於三星手机畅销，带起三星的高价品牌形 象，其他产品再放到这个品牌下，价钱就可以订得高，这种用明星产品拉抬品牌、再用品 牌拉抬其他产品的策略相当成功。 为了彻底摆脱便宜货形象，三星在美国陆续撤出低价卖场，进入席尔斯（Sears）百货等 中高价位店面。2001年，三星在美国卖出的各种产品达28亿美金，是1999年的两倍以上。 从事工业设计的纽约Smart Design创意总监哥蒂（Abby Godee）分析，三星能打入美国市 场，在於设计加上品牌。三星在韩国有设计部门，但是在美国销售的产品，却不惜花钱请 美国的设计公司重新设计外型，贴近当地市场口味，让消费者觉得三星是亲切的品牌，而 不是众多突兀的外国产品之一。 三星的另一项优势在於量产能力。三星也接单做代工生意，像帮奇异电器代工微波炉、帮 戴尔代工笔记型电脑和液晶显示器。IDC资深副总裁费尔宾指出，代工促使三星不断强化 它的采购、生产和供应链效率，压低成本，以和台湾或其他同业竞争，三星藉由代工降低 生产的边际成本，等到生产售价高的自有品牌产品时，获利空间就更大。 「关键零组件、品牌和量产能力，是三星竞争力的三只脚，」费尔宾强调。也因为三星拥 有关键零组件和量产能力，被取代性不高，即使三星的品牌在市场上和客户竞争，许多客 户还是向三星下单。「我们做过比较，茂德生产DRAM的成本比三星低，但是三星的毛利率 还是比茂德好，因为它量大且产品多元，客户愿意多付一点钱向它买，」茂德科技营业处 处长林育中指出。三星去年占有全球DRAM市场3成，却赚走整个市场利润的6成。 台湾业者的劲敌 面对三星的强势，台湾业者很难讨到便宜，在双方对阵的产品线上，牵涉资本和技术密集 的项目，三星多半都赢，台湾业者仅在少数项目如笔记型电脑和光碟机胜过三星。「韩国 习惯垂直整合，什麽都自己来，玩这种游戏台湾一定输，至於水平分工靠业者合作的生意 ，台湾的胜算就高，」建兴电子副总经理龚仁武比较。 2002年建兴电的光碟机出货3200万台，首度超越三星的2800万台。龚仁武推测，建兴和三 星的光碟机都用联发科的晶片组，但建兴用三洋的读写头，搭配顺利，三星坚持用自己的 读写头，要调整的地方较多，可能影响产能扩充速度。在台湾的电子业中，明基集团的布 局约略有三星影子，而且力推自有品牌BenQ行销世界，虽然规模不及三星的1/5，但是在 新兴中国市场上，与三星拼战激烈，多款产品售价甚至高过三星。 三星还会能多久？很难有答案，三星本身倒是信心满满。2001年，一位三星主管接受访问 时，大胆说出2005年三星将超越新力，成为亚洲最知名的世界品牌，新力董事长出井伸之 看到报导非常生气，尹锺龙还专程飞到日本向他道歉。今天，三星已不避讳公开谈这件事 ，彷佛开香槟的那一刻已经不远。 -- 甜橘色月光，暖暖的流过夜与梦的边缘。 微向左弯的微笑， 我敲着即将消失的红砖道， 预知下一轮幸福记事。 --

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