跟大家分享，我在PM生涯期間與外部供應商、合作夥伴的經驗。 https://lnkd.in/g4eeZAz 前言 Susan過去在PM的職掌內，碰過許許多多類型的partner or supplier：從一般大家熟悉的 chipset/key component/accessory等硬體的供應商、ODM vendors，軟體外包商﹝如 app, middleware provider等﹞，或甚至內部流程推導的顧問服務公司等，形形色色不勝 枚舉。通常會外找供應商的原因，大概都是因為技術日新月異，市場競爭的態勢下，公司 內部若沒有相關功能、服務的能量，且該需求並不是公司的長期核心競爭力，大概就會選 擇外找partner or supplier。若是因應產品競爭力的提升或新功能的增加，產品經理通 常都得直接介入選商、談價、規劃SOW等的管理。其實這箇中「眉角」很多，這邊僅就我 親身經歷的一些案例跟心得，跟網友們分享。 選商 當該專案的需求「前無古人」、也就是完全沒有前例可循的時候，其實很難有依據做選擇 。就拿我去年年中領導專案團隊取得一個工控資安流程認證的例子而言，前年在挑選廠商 時，每個來報告的各大認證廠商sales都講的振振有詞，但其實因為該認證推出也才不到 半年，我們公司算是先行者、認證實驗室也都沒做過。故當時只能列出一些粗淺的 criteria, 如服務團隊人數、資源、對該領域的熟悉度﹝看證照﹞、服務價格及內容等做 評選。 合作過一個專案後，也需要適時去了解市場上是否有2nd supplier — 這其實很重要，除 非該服務世界上只有一個廠商能夠提供，否則一定要survey其他供應商；因為一旦被該合 作夥伴綁死﹝exclusive﹞，甚至等公司內部專案團隊switch efforts大到一定程度後， 該合作夥伴可以瞞天喊價、甚至怠惰裝死，反正你拿他沒轍。像我前公司是走純OBM，主 要合作的ODM廠商絕對至少二家以上，以保持競爭力、資源的彈性等。 談價 & 規劃SOW 若是完全非合作過的外部供應商﹝不在公司的Approved Vendor List﹞，就必須簽署正式 合約以保障公司權益。在制式的法務主約下通常會帶上服務價格、SOW (Statement of Work)等 — 當然價格會與服務、產出內容有關，我這邊舉比較難衡量的「顧問流程輔導 」服務為例。其實顧問服務費一開始開的是天價﹝上千萬﹞，問題是它就一包lump sum、 該認證又完全無前例可循，你要怎麼談判？其實跟我們規劃專案有點類似，一開始我要顧 問公司幫我切milestones、把具體會大概有甚麼主要里程碑切出後，再將"tangible deliverables"按照里程碑一個一個列出來。舉例，顧問服務費中有蠻多項目是「人員培 訓」相關服務，我會具體就這個服務的內容再細化，比如，培訓的內容包含甚麼、對專案 的效益與必要性？講師的資歷？需花多少時間﹝包含備課﹞、以及後續是否有課後QA等。 根據該項報價，你就可以推估出顧問一般收取的教育培訓費用基準，如果報價單上又有類 似項目、但報價有所出入的話，就可以據此殺價。 SOW最重要的部分，是驗收項目；按照所列的主要里程碑、將服務費用分期，按照SOW裡面 所述的驗收項目﹝一定要盡量tangible可量化以避免糾紛﹞做付款條件。像我主導的工控 流程認證，我最後將歷時近一年的專案拆分8~9項主要里程碑，最後我談完的價格是原始 的一半不到，且公司是分期按照驗收標準、確定產品部驗收無誤，才讓會計付款給供應商 。 結論 其實這些談判跟供應商管理技巧都是屬於軟實力，而通常採購能主導的、只有看的到的數 字。身為產品PM，在面對外部供應商時，心中要將公司、專案利益放在首要優先；當然我 得說，就算我沒認真談價，最後專案還是會動、公司還是得投資，但我自己就少了一個成 長鍛鍊的機會。而且就像我上面舉的例子，外部顧問公司、或是認證實驗室現在都知道我 不是很好唬爛，要報價前都會再三確認，這也讓外部合作夥伴有成長呢 XDDD！ --

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