跟大家分享，我在PM生涯期间与外部供应商、合作夥伴的经验。 https://lnkd.in/g4eeZAz 前言 Susan过去在PM的职掌内，碰过许许多多类型的partner or supplier：从一般大家熟悉的 chipset/key component/accessory等硬体的供应商、ODM vendors，软体外包商﹝如 app, middleware provider等﹞，或甚至内部流程推导的顾问服务公司等，形形色色不胜 枚举。通常会外找供应商的原因，大概都是因为技术日新月异，市场竞争的态势下，公司 内部若没有相关功能、服务的能量，且该需求并不是公司的长期核心竞争力，大概就会选 择外找partner or supplier。若是因应产品竞争力的提升或新功能的增加，产品经理通 常都得直接介入选商、谈价、规划SOW等的管理。其实这个中「眉角」很多，这边仅就我 亲身经历的一些案例跟心得，跟网友们分享。 选商 当该专案的需求「前无古人」、也就是完全没有前例可循的时候，其实很难有依据做选择 。就拿我去年年中领导专案团队取得一个工控资安流程认证的例子而言，前年在挑选厂商 时，每个来报告的各大认证厂商sales都讲的振振有词，但其实因为该认证推出也才不到 半年，我们公司算是先行者、认证实验室也都没做过。故当时只能列出一些粗浅的 criteria, 如服务团队人数、资源、对该领域的熟悉度﹝看证照﹞、服务价格及内容等做 评选。 合作过一个专案後，也需要适时去了解市场上是否有2nd supplier — 这其实很重要，除 非该服务世界上只有一个厂商能够提供，否则一定要survey其他供应商；因为一旦被该合 作夥伴绑死﹝exclusive﹞，甚至等公司内部专案团队switch efforts大到一定程度後， 该合作夥伴可以瞒天喊价、甚至怠惰装死，反正你拿他没辙。像我前公司是走纯OBM，主 要合作的ODM厂商绝对至少二家以上，以保持竞争力、资源的弹性等。 谈价 & 规划SOW 若是完全非合作过的外部供应商﹝不在公司的Approved Vendor List﹞，就必须签署正式 合约以保障公司权益。在制式的法务主约下通常会带上服务价格、SOW (Statement of Work)等 — 当然价格会与服务、产出内容有关，我这边举比较难衡量的「顾问流程辅导 」服务为例。其实顾问服务费一开始开的是天价﹝上千万﹞，问题是它就一包lump sum、 该认证又完全无前例可循，你要怎麽谈判？其实跟我们规划专案有点类似，一开始我要顾 问公司帮我切milestones、把具体会大概有甚麽主要里程碑切出後，再将"tangible deliverables"按照里程碑一个一个列出来。举例，顾问服务费中有蛮多项目是「人员培 训」相关服务，我会具体就这个服务的内容再细化，比如，培训的内容包含甚麽、对专案 的效益与必要性？讲师的资历？需花多少时间﹝包含备课﹞、以及後续是否有课後QA等。 根据该项报价，你就可以推估出顾问一般收取的教育培训费用基准，如果报价单上又有类 似项目、但报价有所出入的话，就可以据此杀价。 SOW最重要的部分，是验收项目；按照所列的主要里程碑、将服务费用分期，按照SOW里面 所述的验收项目﹝一定要尽量tangible可量化以避免纠纷﹞做付款条件。像我主导的工控 流程认证，我最後将历时近一年的专案拆分8~9项主要里程碑，最後我谈完的价格是原始 的一半不到，且公司是分期按照验收标准、确定产品部验收无误，才让会计付款给供应商 。 结论 其实这些谈判跟供应商管理技巧都是属於软实力，而通常采购能主导的、只有看的到的数 字。身为产品PM，在面对外部供应商时，心中要将公司、专案利益放在首要优先；当然我 得说，就算我没认真谈价，最後专案还是会动、公司还是得投资，但我自己就少了一个成 长锻链的机会。而且就像我上面举的例子，外部顾问公司、或是认证实验室现在都知道我 不是很好唬烂，要报价前都会再三确认，这也让外部合作夥伴有成长呢 XDDD！ --

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