原文網址：https://lnkd.in/gP4Wevz 以下複製貼上： 前言 做產品專案開發或產品管理，或是任何工作都是，沒得挑專案/產品/合作團隊 — 我自己 也接過不少「屎」專案，跟大家分享心路，化險為夷。 離職的人故意擺爛 有句話常言「離職的人最大」，反正辭呈一遞出去，跑流程的一個月內若直屬主管不盯、 被交接的人也無從得知究竟專案進行狀態是否如離職者所陳述，等到人拍拍屁股走了，一 大堆問題排山倒海而至，接手的人就真的有苦難言。我在前公司就遇到一個超「屎」的例 子：前同事﹝暫且以A君代稱﹞由於跟新轉調的老闆不合﹝我也是剛轉調到該部門﹞，還 沒三個月就想走人；他在weekly review都佯稱他負責的案子﹝6個月內要出貨，且難度不 低，因為有硬體、mechanical要cross multiple models共用等新嘗試﹞都在預定的 milestones內有達到進度。我是也覺得奇怪，感覺他屆離職日前的一個月都一直在打電話 找工作、很少在位置上。但等到他離職，事情就大條了：一堆critical task的達成度根 本跟他宣稱的差很多 — tooling根本沒開模、hardware PCB也還沒驗證完 blah blah… 而專案時間已經過了至少1/3！而我當時的那位老闆也兩手一攤，我就只能摸摸鼻子想盡 辦法趕時辰。 印象最深刻的是，那時候團隊氣氛其實很低迷，因為除了一堆task delay外，前期 thermal驗證、以及後面過safety認證也有mechanical design的難關﹝這產品很特殊，要 做power pass-through，各國對「插頭」的安全認證要求是不同的﹞，也牽涉了另一個 plug supplier等等。雖然我接到這個屎專案已經是滿肚子苦水，但面對團隊跟外部 supplier的時候，我都得調整心態、心情，鼓舞團隊士氣 — 這就是PM的難啊，苦往肚子 吞得強忍不滿 — 另方面對project stakeholders，比如老美PLM要先打預防針、定期更 新realistic schedule，讓其他團隊成員，包含planner、sourcer等能更新自己的狀態避 免備料、產能準備等出現落差。 也因為有這個經驗，我絕對不會丟爛攤子給別人 — 我上次離職前一天，還是工作到晚上 十點多，把我手上所有清單跟詳細專案資料整理詳細、分門別類放在資料夾裡，交給接手 的同事。因為我深信，業界很小、「修度ㄝ丟」﹝台語﹞；讓我曾經深陷泥沼的A君我也 打死不相往來。 團隊有「豬」隊友、甚至「豬」老闆… 我覺得沒人想故意擺爛﹝大部分啦！﹞：但不可能有100%完美的夢幻隊伍﹝除非你本人是 零缺點的超級PM，要不怎有資格有夢幻團隊…﹞、甚至更多是「豬」老闆（愛插手管事、 有問題又假裝沒參與過決策等等）。若遇到的是成果不符合預期的成員，我會了解是否有 其它專案插件導致資源衝突，若真的是能力問題，會與functional manager討論是否得協 助，甚至調整資源。 比較複雜的情況可能是，外部跨公司（比如與供應商或ODM vendor）團隊的問題，通常得 回歸到商務面處理，PM個人的影響力跟escalation有限度；也或是公司內部跨部門的協調 溝通，有時因為利益衝突、或其它部門根本沒把專案放在KPI上，任PM怎麼死推活拉也不 會有人理睬–所以PM在管理專案的時候，要明確知道專案的重要性、主要的stakeholders （也就是靠山有多硬）、有可能的「地雷」（risks）–除了豬隊友、豬主管、以及外部 如新供應商等。 結語 接到屎專案很難避免，但我得說，這樣走個幾遭，如果你還有辦法存活下來、甚至make the project success，在這中間所磨練的一切終將讓你成長茁壯。 --

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