※ 引述《kilor ()》之銘言： : 小弟在一個公營背景、力圖轉型、四百多人的老公司工作 : 想到兩個新產品開發相關的問題 : 1. 在開發新產品的初期 : 可能要跟各部門調兵借將 : 在利潤中心制的組織中 : 各部門主管都會concern這個時期的人力成本該由誰負責 : 不曉得制度應該怎樣設計？ : 是否都是要高階主管授權，成立專案撥一定經費出來才可行？ : 2. 開發新業務如果失敗了 : 專案負責人的績效應該如何評估？ : 之前在HBR看到相關文章說原則是 : 「不計較結果，而評估過程是否用對方法 : 如果能考慮的、能努力的都做了 : 即使失敗仍有好績效」 : 聽起來還滿理想化的 : 有經驗的版友是否可分享你們公司這方面的制度如何運作？ : 非常感謝！ 我來自問自答一下，今天在McKinsey Quarterly網站看到的文章 IDEO CEO Tim Brown談創新 原文聯結 https://china.mckinseyquarterly.com/Operations/Product_Development/Lessons_from_innovations_front_lines_An_interview_with_IDEOs_CEO_2185 摘要如下： 1. 營運效率vs創意文化 要做好均衡 2. 公司專案流程制度一定要清楚，如何開始創新專案、如何管理、資源提供等 3. 主管要支持冒險 4. 最大障礙為：創新尚未開始就想知道答案 注重效率管理的領導人不適應「離經叛道」的想法 「探索還沒有開始，就希望知道你的想法是否正確——或假設你已經有了商業 依據——這樣的做法扼殺了許多創新。 如果你希望對非常瞭解的產品，在市場中進行漸進式創新，要求你提供足夠的 商業依據是合乎情理的。但如果你的雄心是“創造下一個iPod”，這樣的要求 就不合理了。在史蒂夫‧約伯斯（Steve Jobs）啟動iPod前，並不知道iPod能 提供什麼樣的商業依據。」 5. 企業要能廣搜創意、國家要做好大眾的創新教育 6. 激勵創新的方法： 「人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地，留下自己的印記，他們願意 進行創新。我認為，這是人的本性——如果你為人們提供機會，去做一些對世界 產生影響的事情，這本身對他們就是激勵。我經常聽人說，能夠為世界提供以前 從未存在過的東西是一種改變人生的體驗。 這意味著如果你希望成為有效力的創新組織，激勵員工成為創新者，你就必須做 好準備，以對世界產生的影響作為衡量標準——而不能僅僅只用銷售額或利潤來 衡量自己的企業，當然，這些也很重要。 有些職業在能夠看到它們產生的影響這方面勝人一籌。比如，與護士和醫生一起 工作就感覺非常棒，因為，他們從內心希望對病人產生影響。任何妨礙他們施加 這種影響的事情——比如官僚主義等——都會令他們產生挫折感，但是，如果給 他們解決問題的機會，他們就會勇往直前。 說到底，所有企業的存在都是服務於人類的某種意圖。如果你無法設計出你能如 何影響世界，那我就看不出你怎麼可能成為非常有效的企業。」 7. 具體的作法？ 知識共享平台：說明員工正在做什麼專案、對世界有什麼影響、定期同仁分享 讓人「為信念工作」 8. 創新可以改善政府公共服務，對眾人影響重大！ --

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