※ 引述《kilor ()》之铭言： : 小弟在一个公营背景、力图转型、四百多人的老公司工作 : 想到两个新产品开发相关的问题 : 1. 在开发新产品的初期 : 可能要跟各部门调兵借将 : 在利润中心制的组织中 : 各部门主管都会concern这个时期的人力成本该由谁负责 : 不晓得制度应该怎样设计？ : 是否都是要高阶主管授权，成立专案拨一定经费出来才可行？ : 2. 开发新业务如果失败了 : 专案负责人的绩效应该如何评估？ : 之前在HBR看到相关文章说原则是 : 「不计较结果，而评估过程是否用对方法 : 如果能考虑的、能努力的都做了 : 即使失败仍有好绩效」 : 听起来还满理想化的 : 有经验的版友是否可分享你们公司这方面的制度如何运作？ : 非常感谢！ 我来自问自答一下，今天在McKinsey Quarterly网站看到的文章 IDEO CEO Tim Brown谈创新 原文联结 https://china.mckinseyquarterly.com/Operations/Product_Development/Lessons_from_innovations_front_lines_An_interview_with_IDEOs_CEO_2185 摘要如下： 1. 营运效率vs创意文化 要做好均衡 2. 公司专案流程制度一定要清楚，如何开始创新专案、如何管理、资源提供等 3. 主管要支持冒险 4. 最大障碍为：创新尚未开始就想知道答案 注重效率管理的领导人不适应「离经叛道」的想法 「探索还没有开始，就希望知道你的想法是否正确——或假设你已经有了商业 依据——这样的做法扼杀了许多创新。 如果你希望对非常了解的产品，在市场中进行渐进式创新，要求你提供足够的 商业依据是合乎情理的。但如果你的雄心是“创造下一个iPod”，这样的要求 就不合理了。在史蒂夫‧约伯斯（Steve Jobs）启动iPod前，并不知道iPod能 提供什麽样的商业依据。」 5. 企业要能广搜创意、国家要做好大众的创新教育 6. 激励创新的方法： 「人们希望让自己的作品在世界上拥有一席之地，留下自己的印记，他们愿意 进行创新。我认为，这是人的本性——如果你为人们提供机会，去做一些对世界 产生影响的事情，这本身对他们就是激励。我经常听人说，能够为世界提供以前 从未存在过的东西是一种改变人生的体验。 这意味着如果你希望成为有效力的创新组织，激励员工成为创新者，你就必须做 好准备，以对世界产生的影响作为衡量标准——而不能仅仅只用销售额或利润来 衡量自己的企业，当然，这些也很重要。 有些职业在能够看到它们产生的影响这方面胜人一筹。比如，与护士和医生一起 工作就感觉非常棒，因为，他们从内心希望对病人产生影响。任何妨碍他们施加 这种影响的事情——比如官僚主义等——都会令他们产生挫折感，但是，如果给 他们解决问题的机会，他们就会勇往直前。 说到底，所有企业的存在都是服务於人类的某种意图。如果你无法设计出你能如 何影响世界，那我就看不出你怎麽可能成为非常有效的企业。」 7. 具体的作法？ 知识共享平台：说明员工正在做什麽专案、对世界有什麽影响、定期同仁分享 让人「为信念工作」 8. 创新可以改善政府公共服务，对众人影响重大！ --

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