咦 沒有相關討論 我舉例好了　如果沒有執行這些會發生什麼問題 以我自己去年參加一個約1800萬規模的專案為例 啟動規劃階段大概3個月 執行1個月，收尾大概1個月 ※ 引述《daimond ( = =)》之銘言： : 依照PMP方法論，初期我個人建議： : 1.先取得發起人的授權書 : -->寫email給指派你擔任PM的主管，請他明確定義你的工作職權及可運用資源 : 　 。此封信cc給該專案內外部利害關係人，並且追加確認發起人有回信給您及cc給 : 關係人 指派的PM口頭上得到授權，但實際上獲得的實際支援不多，甚至有反抗，不支持專案 的情況發生，最後還差點擺爛。 : 2.與利害關係人開會 : -->討論彼此對該專案的看法想法，並且明確定義彼此溝通的模式跟方法，最好包含目標 : 設定的獎勵懲罰辦法。 PM想要作或想達成的目的，把規格發下去，但不一定能在希望的時間內達到 因為沒有考量到專業人員是否有其他工作仍需進行 : 3.設立專案里程碑 : -->再度與利害關係人開會，共識決方式討論出專案里程碑，並且請所有關係人確認 : 自己的工作定位及可貢獻的成果 儘管有了甘特圖　但重要該完成的任務階段無法確實執行 這點要歸咎於1,2沒有作到，所以無法達到最佳共識 : 4.展開工作分解結構 : -->依照上面的答案開始拆解專案所需要的工作內容及時間，並且發給發起人跟所有 : 利害關係人 工作變成一個命令一個動作，無法整體性的規劃跟前進 一些關鍵路徑工作(需要長時間才能完成的作業)沒有提前發包，不少工作延誤 : 5.不斷的溝通 : -->成功的PM花超過80%時間在於溝通，並且能於溝通中得到產出物。隨時注意工作分解 : 結構的可產出物時間，叮嚀提醒都是PM的職責。 該PM溝通能力很強，但可惜有些重要事情沒辦法事先達成共識 加上沒有發起人明確的要求各成員全力支持　所以中後期頗辛苦 : 以上是我認為PM初期應該要做的事情，大家可以討論看看，或者其他專案管理系統有無 : 更佳的專案方法論。 : 我個人士認為PMP的專案方法論相當完整也實用，適用於各產業、各種專案活動，就看您 : 自己怎麼把這樣的知識運用在實務工作上。 　也就是因為看到這些情況，才決定去學PMP，未來希望能把學到的知識實際運用 　在實務面並與過去失敗的經驗點作比較，來達到學習改變的最佳情況。 --

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