咦 没有相关讨论 我举例好了　如果没有执行这些会发生什麽问题 以我自己去年参加一个约1800万规模的专案为例 启动规划阶段大概3个月 执行1个月，收尾大概1个月 ※ 引述《daimond ( = =)》之铭言： : 依照PMP方法论，初期我个人建议： : 1.先取得发起人的授权书 : -->写email给指派你担任PM的主管，请他明确定义你的工作职权及可运用资源 : 　 。此封信cc给该专案内外部利害关系人，并且追加确认发起人有回信给您及cc给 : 关系人 指派的PM口头上得到授权，但实际上获得的实际支援不多，甚至有反抗，不支持专案 的情况发生，最後还差点摆烂。 : 2.与利害关系人开会 : -->讨论彼此对该专案的看法想法，并且明确定义彼此沟通的模式跟方法，最好包含目标 : 设定的奖励惩罚办法。 PM想要作或想达成的目的，把规格发下去，但不一定能在希望的时间内达到 因为没有考量到专业人员是否有其他工作仍需进行 : 3.设立专案里程碑 : -->再度与利害关系人开会，共识决方式讨论出专案里程碑，并且请所有关系人确认 : 自己的工作定位及可贡献的成果 尽管有了甘特图　但重要该完成的任务阶段无法确实执行 这点要归咎於1,2没有作到，所以无法达到最佳共识 : 4.展开工作分解结构 : -->依照上面的答案开始拆解专案所需要的工作内容及时间，并且发给发起人跟所有 : 利害关系人 工作变成一个命令一个动作，无法整体性的规划跟前进 一些关键路径工作(需要长时间才能完成的作业)没有提前发包，不少工作延误 : 5.不断的沟通 : -->成功的PM花超过80%时间在於沟通，并且能於沟通中得到产出物。随时注意工作分解 : 结构的可产出物时间，叮咛提醒都是PM的职责。 该PM沟通能力很强，但可惜有些重要事情没办法事先达成共识 加上没有发起人明确的要求各成员全力支持　所以中後期颇辛苦 : 以上是我认为PM初期应该要做的事情，大家可以讨论看看，或者其他专案管理系统有无 : 更佳的专案方法论。 : 我个人士认为PMP的专案方法论相当完整也实用，适用於各产业、各种专案活动，就看您 : 自己怎麽把这样的知识运用在实务工作上。 　也就是因为看到这些情况，才决定去学PMP，未来希望能把学到的知识实际运用 　在实务面并与过去失败的经验点作比较，来达到学习改变的最佳情况。 --

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