※ 引述《birdpon (Dame un beso)》之銘言： : 這些話都說的很好。 : 台灣的老闆、或者說背後的金主，有一個可說好也可以說不好的習慣。 : 就是在衡量一家公司的績效的時候，習慣看它的營收、毛利、淨利、股東報酬率等等。 : 這很務實，但是以品牌經營來說，卻有點稍嫌不夠有遠見和氣魄。 : 經營品牌成功的話，也許背後的果實是很甜美，但是中間的風險實在太大， : 大到讓人彷彿有個錯覺，好像品牌是錢坑、是無底洞，錢灑下去看不到回收的時候。 : 而且以台灣過去經營品牌的成功機率，說真的，換成我是金主，我也不敢賭品牌。 : 我哪知道我的錢到底夠不夠賠？ 聽了 b 大的意見，小弟忍不住有些看法想分享 當初在小弟仍然對行銷與品牌摸索懵懂的時候 看了施振榮的書，當初並不覺得他講品牌特別出色 隨著年齡增長，每次我看施振榮的品牌管理的感觸就不同 對，的確很多時候他的看法沒有辦法非常詳細的交代很多品牌經營的細節、 與問題解決之道 甚至比起其他外商品牌來說，宏碁晚了一些，產品線差異化的特質也沒那麼明顯 很多他的看法，受限於宏碁的經驗與失敗，並不完全客觀 可是宏碁的確當初是一步一腳印 從小做到大 他肯做他敢做 在北美市場跌了個大跟斗，施振榮也從來不避諱分析問題在哪裡 他也知道自己缺乏的是細節的執行能力跟管理能力 所以才培養出了三個精明幹練的接班人 甚至宏碁可以接納跨國的管理人才 北美出問題的是通路跟售後服務 所以歐洲之後才穩紮穩打，以 VAR 為核心出發 不能說當初的學費是白繳的 在高科技的市場裡，我不覺得他/宏碁發展品牌的道路是唯一且正確的 但我很佩服施振榮的遠見跟決心，對品牌的堅持 肯授權跟培養底下人的器量 以及不吝分享，苦口婆心傳承的胸襟 經營品牌當然是有風險，但是你今天不做，不分家 就永遠跨不出去，品牌不是無中生有，天上掉下來的 BenQ 當初收購整合西門子手機部門是因為經營管控失敗、文化差異 加上當初太過樂觀的風險評估 而不是經不經營品牌的問題，雖然當初 BenQ 的確是看在西門子的品牌知名度 才提出收購的 經營品牌跟經營跨國品牌的風險，不能相提並論 就好像小孩玩大車，一定摔得頭破血流 可是一步步來，車子越玩越大，當然風險越來越低 而經營品牌也不是一下就要砸大錢，那是完全錯誤的心態 品牌最重要的是 "實現你對消費者的承諾" 今天 Sony 說他很創新，他的作法是開發出更多更炫的產品吸引消費者 來實現對消費者 Sony 提供創新產品的承諾 代價就是高額的研發與行銷成本，與產品失敗造成的損失與風險 (想想 MP3 音樂市場) 所以等著看，一兩年 Sony 要是沒有新產品出來，品牌就會受損 高價有高價的品牌，中低價有中低價的品牌跟經營方法 有太多失敗的例子是敝帚自珍與 Me too 你是不是市場的領先者 是技術、產品、銷售跟服務做後盾 是長期經營的成果 是消費者心裡認為的 而不是老闆自己喊出來爽，然後卯起來打廣告大家就會被唬嚨的 曾幾何時，韓國車就是爛車的代名詞 你花再多錢打廣告都沒用 只有當你把車子做好，服務做好 才能經得起市場與消費者的考驗，品牌才會有價值跟意義 台灣越來越多產品是這樣 網路通訊、GPS、消費性電子產品 品質都很好，價錢也實惠，缺乏的是經營 end user 的能力 這會越來越好的，只要第一步肯跨出去 換個角度想想 台灣大品牌少嗎？ 想想韓國，你說得出除了 Samsung, LG, Hyundai, Kia 之外的品牌嗎？ 丹麥算是先進的國家了吧，除了 Lego, B&O 之外呢？ 瑞典的 IKEA，芬蘭除了 Nokia，我想大多數人說不出其他世界知名品牌 (或是小弟才疏學淺) 我相信 HTC 在當初搞多普達的時候吸取了很多失敗的經驗 也因此更低調更專注的經營品牌，以降低風險 有些好的品牌甚至是以產品為出發點的 例如小弟很喜歡的一個產品叫作 Sonos 他並不砸大錢 (相較於其他的消費性電子產品) 可是他的品牌與行銷達到他的目的，很專注的提出一個解決問題的訴求 我覺得今天的問題在於 一個做代工久了的公司，突然說要做品牌 對，的確是有風險 因為所有做生意、資源配置、管理方式完全不同 不管是開發新品牌、產品、服務甚至跨國 經營者要知道自己的極限與分階段該達成的目標 而不是甚麼狀況都不知道的情況下砸一大筆錢 這當然會導致股東的疑慮 可是一季兩季三季，如果成績做得出來，自然疑慮就會比較小 (這是在樂觀的前提下) 但如果一季兩季三季做不出來，管理階層就要分析問題在哪裡，解決或換個方式 今天經營者要避免的是 所有經營決策由股東決定，受限於市場的看法 因為很簡單，沒有一個股東喜歡風險 可是穩定的錢做久了，習慣了，舒服了 就跟青蛙在溫水鍋裡一樣 失去警覺，忘了規畫五年後十年後的發展與成長 遲早會被淘汰的，到症狀爆發出來不是已經來不及了嗎？ 又扯遠了，b大說得對，純粹當個消費者開心愜意得多，哈哈 --

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