※ 引述《birdpon (Dame un beso)》之铭言： : 这些话都说的很好。 : 台湾的老板、或者说背後的金主，有一个可说好也可以说不好的习惯。 : 就是在衡量一家公司的绩效的时候，习惯看它的营收、毛利、净利、股东报酬率等等。 : 这很务实，但是以品牌经营来说，却有点稍嫌不够有远见和气魄。 : 经营品牌成功的话，也许背後的果实是很甜美，但是中间的风险实在太大， : 大到让人彷佛有个错觉，好像品牌是钱坑、是无底洞，钱洒下去看不到回收的时候。 : 而且以台湾过去经营品牌的成功机率，说真的，换成我是金主，我也不敢赌品牌。 : 我哪知道我的钱到底够不够赔？ 听了 b 大的意见，小弟忍不住有些看法想分享 当初在小弟仍然对行销与品牌摸索懵懂的时候 看了施振荣的书，当初并不觉得他讲品牌特别出色 随着年龄增长，每次我看施振荣的品牌管理的感触就不同 对，的确很多时候他的看法没有办法非常详细的交代很多品牌经营的细节、 与问题解决之道 甚至比起其他外商品牌来说，宏碁晚了一些，产品线差异化的特质也没那麽明显 很多他的看法，受限於宏碁的经验与失败，并不完全客观 可是宏碁的确当初是一步一脚印 从小做到大 他肯做他敢做 在北美市场跌了个大跟斗，施振荣也从来不避讳分析问题在哪里 他也知道自己缺乏的是细节的执行能力跟管理能力 所以才培养出了三个精明干练的接班人 甚至宏碁可以接纳跨国的管理人才 北美出问题的是通路跟售後服务 所以欧洲之後才稳紮稳打，以 VAR 为核心出发 不能说当初的学费是白缴的 在高科技的市场里，我不觉得他/宏碁发展品牌的道路是唯一且正确的 但我很佩服施振荣的远见跟决心，对品牌的坚持 肯授权跟培养底下人的器量 以及不吝分享，苦口婆心传承的胸襟 经营品牌当然是有风险，但是你今天不做，不分家 就永远跨不出去，品牌不是无中生有，天上掉下来的 BenQ 当初收购整合西门子手机部门是因为经营管控失败、文化差异 加上当初太过乐观的风险评估 而不是经不经营品牌的问题，虽然当初 BenQ 的确是看在西门子的品牌知名度 才提出收购的 经营品牌跟经营跨国品牌的风险，不能相提并论 就好像小孩玩大车，一定摔得头破血流 可是一步步来，车子越玩越大，当然风险越来越低 而经营品牌也不是一下就要砸大钱，那是完全错误的心态 品牌最重要的是 "实现你对消费者的承诺" 今天 Sony 说他很创新，他的作法是开发出更多更炫的产品吸引消费者 来实现对消费者 Sony 提供创新产品的承诺 代价就是高额的研发与行销成本，与产品失败造成的损失与风险 (想想 MP3 音乐市场) 所以等着看，一两年 Sony 要是没有新产品出来，品牌就会受损 高价有高价的品牌，中低价有中低价的品牌跟经营方法 有太多失败的例子是敝帚自珍与 Me too 你是不是市场的领先者 是技术、产品、销售跟服务做後盾 是长期经营的成果 是消费者心里认为的 而不是老板自己喊出来爽，然後卯起来打广告大家就会被唬咙的 曾几何时，韩国车就是烂车的代名词 你花再多钱打广告都没用 只有当你把车子做好，服务做好 才能经得起市场与消费者的考验，品牌才会有价值跟意义 台湾越来越多产品是这样 网路通讯、GPS、消费性电子产品 品质都很好，价钱也实惠，缺乏的是经营 end user 的能力 这会越来越好的，只要第一步肯跨出去 换个角度想想 台湾大品牌少吗？ 想想韩国，你说得出除了 Samsung, LG, Hyundai, Kia 之外的品牌吗？ 丹麦算是先进的国家了吧，除了 Lego, B&O 之外呢？ 瑞典的 IKEA，芬兰除了 Nokia，我想大多数人说不出其他世界知名品牌 (或是小弟才疏学浅) 我相信 HTC 在当初搞多普达的时候吸取了很多失败的经验 也因此更低调更专注的经营品牌，以降低风险 有些好的品牌甚至是以产品为出发点的 例如小弟很喜欢的一个产品叫作 Sonos 他并不砸大钱 (相较於其他的消费性电子产品) 可是他的品牌与行销达到他的目的，很专注的提出一个解决问题的诉求 我觉得今天的问题在於 一个做代工久了的公司，突然说要做品牌 对，的确是有风险 因为所有做生意、资源配置、管理方式完全不同 不管是开发新品牌、产品、服务甚至跨国 经营者要知道自己的极限与分阶段该达成的目标 而不是甚麽状况都不知道的情况下砸一大笔钱 这当然会导致股东的疑虑 可是一季两季三季，如果成绩做得出来，自然疑虑就会比较小 (这是在乐观的前提下) 但如果一季两季三季做不出来，管理阶层就要分析问题在哪里，解决或换个方式 今天经营者要避免的是 所有经营决策由股东决定，受限於市场的看法 因为很简单，没有一个股东喜欢风险 可是稳定的钱做久了，习惯了，舒服了 就跟青蛙在温水锅里一样 失去警觉，忘了规画五年後十年後的发展与成长 迟早会被淘汰的，到症状爆发出来不是已经来不及了吗？ 又扯远了，b大说得对，纯粹当个消费者开心惬意得多，哈哈 --

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