給醫學生的信(28) 管理的迷思 謝豐舟 　　“各位一級主管，請於下午四點到202講堂參加「與院長看電影學管理」”。 在強調「人命無價」的醫學殿堂，擴音機中傳來這樣的廣播，令人意識到「管理」 的巨靈，已經伸進這所大學醫學中心。 　　是的，不知何時，擔任醫院行政主管的教授們紛紛去唸EMBA，品管圈、TQP之 聲不絕於耳。一時使得年輕的主治醫師也滿口微笑曲線，彼得杜拉克，立志將來走 上「醫院管理」的光明大道。 　　由於資質駑鈍，再怎麼想，也想不透一個頂尖大學醫學中心，何以管理取代學 術成為顯學。有時不免懷疑，是否自己已經有了早期阿茲海默症，以致無法理解管 理的真義。某日，聽服務於南部某大學的朋友說，他們大學裡最需要管理的就是管 理學院。更令筆者困惑的是，他還說「如果管理理論真的有效，為什麼還有經營不 善的公司？」 　　一個星期六早上，在摩斯漢堡吃早餐時，隨手翻閱一本過期的遠見雜誌，看到 「別恨管理大師」一書的書評。書評中的觀點令筆者耳目一新，急忙衝進隔壁的書 店，買了僅剩的一本，回家拜讀。 　　此書是出自一位歷史學家James Hoopes。 他以歷史學的眼光來檢驗所謂“管理大師”的理論，是否經得起時間的檢驗。 他讓我們清楚看到今天的企管是如何演變而來。例如泰勒，他是第一位管理大師和 科學管理之父。他對員工一舉一動計時的方式，無情地逼迫人類，不斷地加快工作 速度。傅蕾特，管理學先驅；她強調的“服從”觀點，對今日的企業仍十分管用， 卻讓無數上班族嚴重受害。梅育，以人際關係學說使哈佛商學院成名。戴明是在「 不精確」中提升品質的統計學家。杜拉克，當代管理學大師，勇敢地嚐試將權力在 道德上予以合理化。就在這些大師的努力下，加上出版界毫無批判的全盤接收，隨 便一本書的作者都會被捧成管理大師。可憐的企業經理人受到出版商“紫牛”行銷 手法的左右，盲目地將這些未經驗證的理論奉為圭臬。 　　基本上，這些管理理論大部分是作者自己的一些看法，選擇性的利用過去符合 於自己理論的一些案例來加以佐證（當然摒棄掉不合自己理論的案例）。事實上， 這些理論應用在將來的案例時，成效如何，仍待檢驗。這也是本書作者以歷史學的 眼光來檢視這些理論，是否經得起時間考驗的動機。 在這一大堆管理大師的理論中，不難看到彼此完全背道而馳的說法，有一方對 ，總有一方不對，但兩方卻自仍都被尊為大師。例如，管理學上有所謂「老大哲學」 與「老二哲學」。前者主張在科技的發展上，全力衝刺，保持領先地位以確保公司 的競爭力。「老二哲學」則主張不要花費太多資源去獨佔螯頭，而是等到看清楚老 大的動向之後，再選擇切入點，全力投入。「老大哲學」與「老二哲學」孰優孰劣 ，兩方各有大師極力鼓吹，各不相讓。 　　事實上，選擇「老大哲學」或「老大哲學」的眾家企業都是有人成，有人敗。 因此，管理學事實上是一種「事後諸葛」。它只是一種說法，聽者各取所需，福禍 自取。有次，我請教一位管理學教授，我說「EMBA只收winner不收loser，造成了 EMBA等於winner的印象」。他想了半天說：「不只這樣，我們EMBA還會把winner變 成loser」。他說有些中小企業老闆成功之後，想要沾點學術氣氛，於是考入EMBA （紅毯歡迎）。本來他們都是克勤克儉，實事求是，但學了EMBA的理論之後，覺得 「有為者亦若是」。從此大手筆投資，有人就此落得「跑路」。這位教授說他倒沒 想過EBMA只限winner入學。事實上，EMBA怎麼可能去收一位跑三點半的「無卵頭家」 呢？更不用說，他根本付不起高昂的學費。 　　其實「管理學」本身就像「歷史學」，「經濟學」，「哲學」一樣，是人類從 過去的經驗推演出來的原則。它本身是中性的。它對人們是否有所助益，可能因時 空、因對象而異，而時間是最好的檢驗。在醫學研究上，我們對一個疾病的解決之 道通常是依循『瞭解－預測－掌控』的軌跡。實務上，先由觀察過去的種種情境， 加以研究解析，推敲出其中的原則。然後，試著運用此原則來預測未來，從一再嚐 試中再加修正，最佳找出最能預測未來的原則(best approximation)。接下來，運 用此原則去預測未來，據此進行預防或準備措施。依照這個邏輯，管理學理論其實 是對企業行仔細研究與分析之後，所推論出的各種原則。至於一個管理學說的有效 與否，是取決於它應用在將來的案例成效如何。James Hoopes寫作本書，就是把種 種管理原則，就其對預測未來的功能加以檢驗，當然，也使一些不怎樣的管理理論 現出原形。 　　James Hoopes更特別揭櫫兩個論點。第一、企業運作的邏輯與民主自由價值有本質上的矛盾 。第二、企業管理一定得透過權力的運作，不應該與道德混為一談。民主自由是人類 的普世價值，政治領袖的權力（mandate）必需人民由下而上附與。現實世界裏，絕 大部分企業的權力來源，並非由下而上。在資本主義的社會中，企業追求的是利潤而 不是民主，企業負責人的權力基礎，在於他有多少股權的支持，而不是他有多少員工 的支持。在現代的社會中，一個很大的矛盾是：表面上，我們享受充分的民主自由， 但是絕大部份的工作環境中，我們只能聽命行事，保住飯碗。民主自由變得十分稀薄。 　　許多管理大師，企圖把民主自由的價值帶入企業的運作。幾乎所有的管理理論都 把成功領導人刻畫成聖人。他們具有崇高的理想、聖潔的人格、無私的心胸、過人的 膽識。事實上，他們也是像你我一樣的血肉之軀。不論領導或管理，在本質上都是權 力的運作，而權力與道德卻不盡相容。為了有效地操作權力，領導人有時必需違背某 些道德原則，才能達到目標。因此，領導者必須體認此一權力與道德的衝突，自己必 須要有自知之明，更要知道謙卑與反省。企業領袖若自以為是道德的化身，將容易犯 下重大的錯誤，甚至「走火入魔」。 　　在當前的大環境之下，原本強調「一視同仁，生命無價」的醫療機構與企業之間 的分際越來越模糊。於是，醫學中心的領導者變成雙面人：一個面貌是揭櫫道德與學 術的史懷哲，另一個面貌則是運作管理權力的鐵血領袖。兩者之間的拿捏其實就是最 大的考驗。如何盡量減少權力、利潤與道德、學術的衝突，如何不自以為是道德的化 身而濫用權力，如何讓機構內的不公義（injustice）減至最低，就是歷史評價的關鍵 。 　　仔細想來，過去的管理大師追求的，不外乎生產力的提高，也就是以最低成本生產 出最大量的商品。問題是，今天的地球已經是商品過剩（超貧窮國家不在此內），生產 過剩的商品很快地無處可去。因此過去這些管理哲學是否適用今日商品過剩，利潤微薄 ，能源日乏的大環境，試屬可議。有人說「80年代的顯學是管理，90年代的顯學是資訊 ，21世紀的顯學是創意」。報導指出，以往大家擠破頭要進去的MBA班，熱度已退。現在 最熱門的是藝術碩士班(錄取率7%)，因為藝術會為原本平凡的商品帶來想像不到的新價 值。比較一下三十萬一個的LV皮包和路邊攤兩百元一個的皮包，就不難理解為何創意會 取代大量生產了。以往這些五花八門的管理理論是否也跟上時代的演變呢？使用這些理 論的人必須自己有分辨評估的能力。21世紀的今天，若還死抱著80年代的管理理論，以 之凌駕醫療與學術專業，豈非抱殘守缺。 　　在健保初期，多看多給。於是，各醫學中心大張旗鼓，一個門診看壹、兩百個病患 。白天看不夠，夜間門診、清晨門診、黃昏門診、假日門診，有看有賺，大家拼命衝量 。這不就像80年代的管理理論，以計時的方式，無情地逼迫員工提高升產力，生產大量 的產品（在醫院則是看大量的病人）。然而，隨著健保財務的短絀，現在的總額預算是 「要看多少，隨你看，但是不管看多少，給付就這麼多」。於是，泰勒那套管理理論就 「破功」了。因為生病力愈高，醫院虧本越多。所謂「時間是最好的檢驗」，過去的黃 昏門診，悄悄地關閉大吉。以我們婦產科為例，二年前因門診 老舊，因此遷移至新的地方，重新規劃，希望讓婦女同胞有較好的隱私。大家攪盡腦汁 ，規劃了八個診室。那知一心衝量的主管堅持規劃成十三間，以便多看多賺。改來改去 的結果，新的診室不僅沒有更好的動線和隱私，反而不如舊的地方方便。兩個隔壁的診 室，雞犬相聞。如今業務萎縮，有三分之一的診室空在那裡，令人扼腕。這也是管理理 論運作失靈一個活生生的例子。我們要怪的不是泰勒這樣的管理學家，要怪的是把過時 的理論強加於醫療專業之上的決策者。有位管理學者來院參觀，看到大大小小忙著搞「 品管圈」，他搖頭說：這種老掉牙的東西怎麼你們還視若寶物，害得可憐的員工還得又 唱又跳，弄些奇奇怪怪的品管圈名字。 　　企業機構中。權力與道德的衝突，在醫院這種非營利機構一定會更形尖銳。因此， 主事者更必需戒慎恐懼，否則極易例行逆施，走火入魔，抹殺了醫學中心所以存在的核 心價值。前面提到，世界已經由「管理」而「資訊」而「創意」。在「創意」掛帥的時 代，醫學中心應該是最有發展空間的，因為醫學中心裏一堆金頭腦。假若能讓大家在研 究與教育中發揮創意，不僅會帶來「健保」以外的龐大資源，也會讓每天的醫療做得更 有品質。 　　「管理」不外「人性」，不外「常識」，不外「本身的專業水準」。台大做為一個 醫學中心，不應該再沈迷於過時的管理理論，而要回歸做為一流大學醫學中心的「核心 價值」。我常說NTUH（台大醫院的縮寫），去掉NTU只剩一個H。台灣的H何其多，值得珍 惜的其實是NTU+H=NTUH。NTUH該怎麼做，不用去唸管理研究所，我們自己心裡一清二楚 ，何需外求。 --

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