鼓勵所有瘋狂行為 在混亂中找創新 德州儀器首席科學家方進認為，創新已經不再是單打獨鬥，而是團隊工作。 在混亂中其 實有秩序，人們在混亂中很有創意，創新就是找到問題並解決它， 所以他的工作就是創 造問題，讓他團隊裡接近「瘋狂邊緣」的工程師與科學家去解決。 德州儀器（ＴＩ）首席科學家方進（Gene A. Frantz）的工作是什麼？美國《財星》（ Fortune）雜誌這麼形容：尋找瘋子和先行者，並鼓勵他們所有行為。 方進負責德州儀器ＤＳＰ（Digital Signal Processing，數位信號處理）部門的業務， 帶領德州儀器成為ＤＳＰ解決方案最主要供應商，也是該領域中技術領導者。 帶著這群自詡為「瘋狂邊緣」（Lunatic Fringe）的科學家們，德州儀器不斷在ＤＳＰ技 術上創新。從八○年代的數位電話系統、寬頻網路數據機到二○○○年的串流媒體，擁有 電機企管雙碩士的方進，總是能完美結合科技創新與市場需求。以下為《數位時代德州儀 器（ＴＩ）首席科學家方進（Gene A. Frantz）的工作是什麼？美國《財星》（Fortune ）雜誌這麼形容：尋找瘋子和先行者，並鼓勵他們所有行為。 方進負責德州儀器ＤＳＰ （Digital Signal Processing，數位信號處理）部門的業務，帶領德州儀器成為ＤＳＰ 解決方案最主要供應商，也是該領域中技術領導者。 帶著這群自詡為「瘋狂邊緣」（Lunatic Fringe）的科學家們，德州儀器不斷在ＤＳＰ技 術上創新。從八○年代的數位電話系統、寬頻網路數據機到二○○○年的串流媒體，擁有 電機企管雙碩士的方進，總是能完美結合科技創新與市場需求。以下為《數位時代雙週》 的獨家專訪，方進分享他對創新與創新管理的獨到見解： Ｑ　你以帶領一群瘋狂科學家聞名，你怎麼管理他們？創新是可以被管理的嗎？ Ａ　我不被允許擁有團隊，我不會排進度，也不擅長開會，我在德州儀器是以在會議中打 瞌睡聞名，我把這稱為學習的空洞（study hole）。我覺得很無聊，但你也可以說這是我 藉此表達意見的方法。 我可以領導，但我不能管理，這中間有個差異。有幾種方法可以當領導人，你可以在前面 帶頭，不斷回頭看看員工走什麼方向。你也可以在後面拿著鞭子，那就不是領導而是驅策 。管理者常常用驅趕貓（herding cat）來形容我，因為你不可能驅趕貓，但如果你拿著 一罐鮪魚，他們會跟著你到處去。我的鮪魚罐就是引發他們對於新事物的好奇與衝動，沒 有比喊出「啊哈」的那一刻更值得期待了。 Ｑ　如何激發團隊的創新力與想像力呢？ Ａ　我總是跟他們（員工）說，讓我先告訴你們，你們的點子都很蠢，好了，現在你們可 以說了。你們最大的問題就是怕自己的點子很蠢，所以不敢分享。但蠢點子可能變成很棒 的點子，只是需要重新表述；或者你的點子可以引發別人的想法，最後變成很棒的點子。 學生畢業進我們公司時，我得教他們怎麼作弊，我想要嚇嚇他們，因為教育已經破壞作弊 中蘊含的創新力了。比如說我拿考卷給他，我說你可以問朋友、可以討論，只要給我正確 答案就好，這在一般教育體制中就是作弊。甚至我在會議上隨機問問題，最正確的答案可 能是「我不知道，讓我回家查查，明天再告訴你」，但學校教授不接受這樣的答案，所以 學生從學校畢業後，我要重新教他們該怎麼思考。 創新已經不再是單打獨鬥，而是團隊工作，需要十到十五個人才能形成一個創新迴路，從 想出市場新機會，到讓產品進入人們手中變得實用，你大概要花掉一億美元。這混亂中其 實有秩序，人們在那混亂中很有創意，但循著一個路徑，創新就是找到問題並解決它。我 的工作就是創造問題，讓我的工程師忙著去解決。 Ｑ　怎麼評估一個創新想法是否可行，你指導他們研究方向嗎？ Ａ　我很不負責任，我也不評估點子。關於研究，你需要有人鼓勵你，你需要一個啦啦隊 推動自己前進，只有研究者自己覺得這件事可不可行。如果是由我來說，對方會變得有防 衛心。如果他自己了解，他會把它變成好點子，不然就會另覓出路，我只希望他們會自己 了解。 我的中學生活是靠「下課」（recess）度過的，因為我老師跟我說：「你不做完 功課就不能下課喔！」我了解到只要做完功課就可以玩，所以我就是那個在德州儀器的操 場上，拿著足球號召其他同學來玩的小孩，然後告訴他們，你得先做完功課才行。 Ｑ　要怎麼看到創新的機會？ Ａ　正如我所說，工程師要做兩件事：把不可能變為可能、把可能變為利潤。第一階段是 ，如果我看見一個需求，我會想有什麼東西可以滿足那個需求，如果你可以什麼都不考慮 ，沒有限制，你要做什麼？先幻想不可能的事情。 我們來玩個遊戲，坐在房間裡假裝二十五年後的我們談論過去的日子，記得還有塞車的日 子嗎？就好像現在我們會說，記得過去電話留言是寫在紙條上嗎？ 最近美國挖出時空膠囊，時空膠囊埋入一輛汽車，因為那時的人們認為現在汽車都會飛在 天上。為什麼沒實現，可能只是因為我們沒花時間在上面。再舉個例，想要讓盲人看見， 現在看來不可能，卻是個合理的研究方向，因為這是個需求。去辨認市場的需要，我們來 滿足。 我跟很多工程師共事，他們對混亂感到沮喪，但我很愛混亂。市場的人要我們在 混亂中找出秩序，我常跟他們說「不可能」，因為混亂就是無秩序，你只能等待事情發生 。 我堅信市場動力的真實性強過科技創造。九九％的工程師把可能變成可獲利，只有非常少 數能把不可能變成可能。哪種比較有價值？最終我們還是衡量獲利，我們要非常小心，不 能全靠創意生活，不能完全活在混亂中，還是需要系統。 Ｑ　那麼以ＤＳＰ為例，ＤＳＰ技術已經發展大約四十年，而在德州儀器已經發展二十五 年，你認為ＤＳＰ技術已經成熟了嗎？你怎麼繼續在ＤＳＰ技術上創新呢？又怎麼找到新 市場呢？ Ａ　要說ＤＳＰ沒什麼可研究需要兩個假設，因為ＤＳＰ是工程師讓真實世界的信號變成 數位訊號，再放回真實世界中。所以除非再也沒有任何有趣的真實世界訊號，或者數位訊 號一點都沒進展，不然我們不會是成熟的科技。 今年德州儀器周年慶時，我跟行銷的人說，我們要向前看，因為老人過生日時都回顧過去 ，我們是年輕的科技，我們要往前看。 在ＤＳＰ發展上，一開始我們改進傳播能力，現 在進入娛樂產業，而我們還有很多可以發展。我們有足夠的傳播能力來發展娛樂，當ＤＳ Ｐ技術愈來愈好，我們可以表現聲音，漸漸表現影像，然後再表現動態影片。只要我們愈 來愈能夠捕捉真實世界的信號，就能往其他產業發展。 另外的軸線是價格，價格下降時，市場從軍方走向商業化，再到消費者端。每次我們降低 成本，就前進到規模更大的市場。所以我們會一直找到新市場。最後一條是能源消耗，只 要持續降低能源耗損率，就會找到新市場新科技。這些是產生市場的因素。 Ｑ　你怎麼看未來產業發展的趨勢？現在大家都強調環保概念，德州儀器也投入太陽能研 究，能源產業會因此發燒嗎？ Ａ　我的看法是，他們搞錯方向了，因為他們想要拯救地球，而我是想要省錢。因為去年 夏天電費帳單很貴，我開始對能源有興趣，不是因為環保（green），而是錢（green money），於是我開始研究太陽能。我發現太陽能成本過高，看起來是個機會，只要我把 成本降低就有機會獲利。經濟是個強大的誘因，大家可以大喊環保，但離我的冷氣遠一點 。 每次看到有人宣揚環保卻開著高性能的耗油車時，我都感到很沮喪。我想說，如果你 真的相信環保，你為什麼買大房子、開高性能車、到哪都坐飛機。當油價漲到每加侖二十 美元時，我立刻變成替代能源的忠誠信仰者。當電費帳單來的時候，我就是第一個投入太 陽能研究的人，因為這能省錢。雖然我這麼講有點憤世嫉俗，可是這才是實際面。 ※方進（Gene A. Frantz）Profile 現職 德州儀器首席科學家、數位信號處理業務發展經理 年齡 58歲 經歷 1974年加入德州儀器（TI）消費性產品部門。1984年被調至半導體事業群的DSP部門 擔任應用經理，成為德州儀器內部和業界公認的DSP技術領導者之一。 學歷 1971年獲得美國中佛羅里達大學（University of Central Florida）電機學士學位 ，1977年獲得南美以美大學（Southern Methodist University）電機碩士學位，1982年 獲得德州技術大學（Texas Tech University）企管碩士學位。 http://www.bnext.com.tw/magazine/?mod=locality&func=view&id=6398 --

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