把友誼和快樂當激勵工具 本篇文章摘自： 商業周刊第 1048 期 作者：李郁怡 新舊世代之間工作倫理的差異，造成管理上衝突不斷。過去強調規則的管理方法，只會降 低年輕員工的工作意願，新世代職員出招，舊世代管理者該怎麼接招？ 晚上十點，在台北市館前路，店家大都拉下鐵門，喧鬧的街頭沉靜下來。但在這裡，一場 變裝派對正要開始。遠傳電信館前門市店長朱啟文站在門口，歡迎每個前來參加派對的客 人。 絕大多數參加變裝派對的「客人」，正是朱啟文的部屬，一群平均年齡只有二十五歲的門 市第一線工作人員，為了準備這場派對，挖空心思，有穿著中空裝的白雪公主、有一百八 十公分身高的綠色天線寶寶、還有胖嘟嘟的男生打扮成嬌嬈露胸的「笑感辣妹」，他們以 勁歌熱舞打算自娛娛人。這家門市，類似這樣的變裝派對每個月就一次，用意在於，「提 升大家的向心力，」朱啟文表示。 「辦派對」也是管理的方法？對五年級生的朱啟文，這是花了兩年才摸索出的，管理「草 莓族」新世代的方法之一。 年離職率約四％　僅為同業的五分之一 他所帶領的遠傳電信館前店，過去兩年平均離職率只有四‧一％，創遠傳電信全國六百家 直營暨加盟門市中離職率最低紀錄，不但僅為遠傳平均數的一半，更只有電信同業第一線 門市平均二○％離職率的的五分之一。創超低離職率同時，該店業績都能達到總公司要求 的成長水準。 「這個成績很難得，通常說來，服務業的平均離職率如果能降到一○％就算是很好了。」 長期觀察電信服務業的美商惠悅管理顧問公司總經理王伯松表示。 朱啟文與他管理的門市第一線工作人員，年齡平均相差十五歲。「有些你認為理所當然的 事，但是年輕人完全不埋單。」朱啟文對於如何管理民國七十年之後出生後的草莓族，也 是撞壁很多次才學會的。 朱啟文發現，新世代在工作中尋找的是「友誼」與「快樂」，和他所處的世代，在工作中 尋求「定位」與「貢獻」，價值觀大不相同。 美國學者蘭奇（Ron Zemke）、瑞尼斯（Claire Raines）與菲力札耶克（Bob Filipczak ）合著《工作世代》（Generations at Work）分析，出生在二次世界大戰之前的老兵世 代（Veterans）、戰後的嬰兒潮世代（Boomers）、西元一九六○年到一九八○年出生的X 世代，與一九八○年之後出生的新世代（Nexters）不同世代之間的工作價值觀差異造成 的衝突。 舉例來說，西元一九八○年之後出生的新世代，又稱為科技世代、E世代，出生時沒有戰 亂，物質環境優渥，往往將工作視為遊戲，不好玩的工作對他們來說，就缺乏獎勵；同時 ，這個新世代希望從工作中實現夢想，尋求人際連結，比以往的所有世代更不在乎威權。 過去強調規則的管理方法，只會降低這些人的工作意願。 在台灣的草莓族，混合了蘭奇等學者筆下美國X世代與新世代的特徵，出生於富裕，但成 長後卻面臨經濟成長不再，在期待與現實中掙扎，個性上則更不重視權威，講求自主，卻 被冠上抗壓力低、持續力差等形容詞。 草莓族在西元二○○○年左右進入台灣的職場後，職場對其離職率高、換工作速度快的批 評不斷。根據美國勞工部（US Department of Labor）、美國管理學會（AMA）與布利斯 顧問公司（Bliss & Associates Inc.）等十幾份研究調查數據顯示，每一個員工離職， 企業要付出相當於員工一年薪資成本三五％到兩倍左右的代價。草莓族離職率高，意味企 業要付出更高的人事成本。 更嚴重的是，「新世代早就是職場主力，如果沒有找到管理的方法，那麼就表示，企業未 來將無人可用。」中華人力資源管理協會認證委員會主委張瑞明表示。 朱啟文個性溫文，看起來並不「強悍」，他怎麼留住「草莓族」的心？ 朱啟文帶領的遠傳館前門市，約兩百坪，二十四名員工輪流擔任第一線銷售與櫃台服務工 作，平均一個人每天服務的顧客人數，達一百三十八人到二百二十人。 依據作業規範，第一線的員工除了要保持良好的工作態度，每月還要達成業績目標，壓力 頗大。 可是七年級的員工羅珠官卻形容：「我們這裡樂天派的人超多的！」同事之間經常互相打 氣，甚至還會相互教授銷售技巧。 另一位門市服務人員Grace本來業績不好，只達到目標的八○％，但來這裡一年後，因為 同事不藏私，教她銷售方法，最近她的成績已經衝到預定目標一二○％了。 做為一位中階主管，朱啟文用來激勵部屬的工具，並不是績效獎金，而是友誼與充滿歡樂 的工作環境。 為了鼓勵團隊合作精神，遠傳的薪資制度重視團隊的成績，每個門市人員每個月領到的底 薪，取決於整個門市上個月的團隊業績表現，超過預定目標多少。團隊表現好，月薪甚至 可以浮動到差距上萬元，個人的表現則只會在年終績效獎金上顯現。 凝聚同儕力量　辦活動讓小圈子變大圈子 但是要讓一群年輕人彼此建立合作精神，朱啟文首先是「破冰」。剛開始接掌門市時，他 耐著性子，不馬上要求業績表現，反而默默觀察，門市中自然會形成的一個個「小團體」 ，之中的意見領袖是誰？先花時間與這些人交往，瞭解每個人的個性與偏好，自然也就掌 握了門市管理上，什麼人容易出什麼問題？又有那一個環節運作並不順暢。 「他平常好像跟你並不熱絡，可是當你情緒很不好時，就會過來跟你聊聊天，不著痕跡的 鼓勵你。」朱啟文的部屬江俊德說，有次他家裡有事，他心情不好，整個門市裡只有朱啟 文發現。江俊德明顯感受到其善意，會刻意幫忙他打進團隊之中。「我們當他是朋友，覺 得要挺他。」江俊德說。 小事一點一滴累積，朱啟文打入了每個小團體，然後，他開始想辦法，讓小團體變成大 團體。他辦聯誼活動，讓同事下班後一起出遊，辦派對營造歡樂氣氛。「因為這樣每個人 都會變成熟悉的朋友，有事時他們會相互幫忙。」朱啟文表示。 舉例來說，團隊中有的人擅長理性銷售，在推新的手機時，會將平常就蒐集很多電信資費 資訊提供給客戶，而這些要花時間才能整理出來的表格，不吝於提供給想要學的同事；另 外有些人很懂得做活動，那就在活動時擔任主持人、企畫活動，大家各找擅長的工作做。 鼓勵適性發展　打造員工專屬銷售方式 「即使是工作，也要搞得很好玩！」羅珠官說，他們最喜歡想出各種新點子，把行銷活動 搞得很熱鬧，讓客人像潮水一樣流進店裡來。由於店面在台北車站補習街附近，新點子容 易吸引年輕客戶進門，對店面衝客流量很有幫助。 朱啟文讓門市的團隊自己運作，他做的並不是強力主導，而是在臨門一腳時穿針引線，讓 部屬順著他的個性發揮專長。 例如說，在辦某隻手機行銷活動時，把平常就擅長玩同一品牌的同事推上台，讓他「推銷 自己喜歡的商品最有說服力」；要不就是拉一個熟手，來幫比較資淺的人，然後讓資淺的 人，決定自己要用什麼方法來做銷售與服務。「因為有的人適合理性推銷，有的適合軟性 銷售，規定某一個人只能怎麼做，釣竿就太不適手了。」 朱啟文稱這個方法是，「（用團隊）打造適合當事人的釣竿。」 但這套靠人際關係運作的管理方法，少了同事彼此之間的情誼，很難能夠運作。 美國紐約州立大學（State University of New York）水牛分校教授傑瑞紐曼（Jerry M. Newman）曾經親身「下海」應徵漢堡店的工作人員，他在麥當勞、漢堡王等知名速食 連鎖店，展開為時兩年的「體驗調查」，結果發現，即使在薪資低、工時長，惡劣的工作 環境，一名店長仍然可以用「友誼」激勵員工。而懂得建構團隊友誼的店長，員工流動率 ，比起只會威權領導的店，只有四分之一。 這個發現，與朱啟文建構團隊的方式一樣。新世代，在職場環境中尋求「快樂」和「友誼 」，與上個世代在職場所追求的東西不同，因此「管理方法也必須要改變！」張瑞明表示 。 重視人甚於事　菜鳥主管摸索出軟式領導 「他是個people manager（以人為導向的經理人），但只是對人好，沒有辦法帶出團隊成 績，那也不算是一個好的領導人！」朱啟文的上司，遠傳電信業務副總蔣光瑞表示。 朱啟文在接手遠傳台北館前門市之前，第一個接下的店面其實是台北華納威秀店。那時他 同樣帶領一群很年輕的員工，但前半年全部都在碰壁，他發現，以前主管用來管他的方法 ，用在這些年輕世代的身上，完全沒有效果，「不知他們在想什麼？要求也沒有用。」而 他在公司內部評鑑也得到很低的分數，直屬主管直接質疑他的領導力。但他並沒有放棄， 向長官求助，向同儕請教，才一點點解開困局，發展出一套軟性的管理技巧，朱啟文說是 自己重視「人」更甚於「事」的個性使然。 中山大學人力資源管理研究所副教授溫金豐表示，細膩的軟性管理技巧不是只對草莓族有 效，對許多找不到激勵第一線員工方法的企業來說，這是一套對舊世代、新世代都可以使 用的技巧。只是對於新世代的年輕人來說，他們在職場對資訊接受快，更追求自主，良好 的團隊工作環境可以彌補他們對於客觀環境的失落。 朱啟文不是標準答案，但他提供了以業績競賽、硬性規章等方法之外，管理草莓世代的可 能。 朱啟文小檔案 出生：民國57年 學歷：台北商業技術學院 經歷：遠傳電信代理商通路業務副 理、台灣松下電器銷售工程師 現職：遠傳電信館前店店長 http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=29298 --

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