把友谊和快乐当激励工具 本篇文章摘自： 商业周刊第 1048 期 作者：李郁怡 新旧世代之间工作伦理的差异，造成管理上冲突不断。过去强调规则的管理方法，只会降 低年轻员工的工作意愿，新世代职员出招，旧世代管理者该怎麽接招？ 晚上十点，在台北市馆前路，店家大都拉下铁门，喧闹的街头沉静下来。但在这里，一场 变装派对正要开始。远传电信馆前门市店长朱启文站在门口，欢迎每个前来参加派对的客 人。 绝大多数参加变装派对的「客人」，正是朱启文的部属，一群平均年龄只有二十五岁的门 市第一线工作人员，为了准备这场派对，挖空心思，有穿着中空装的白雪公主、有一百八 十公分身高的绿色天线宝宝、还有胖嘟嘟的男生打扮成娇娆露胸的「笑感辣妹」，他们以 劲歌热舞打算自娱娱人。这家门市，类似这样的变装派对每个月就一次，用意在於，「提 升大家的向心力，」朱启文表示。 「办派对」也是管理的方法？对五年级生的朱启文，这是花了两年才摸索出的，管理「草 莓族」新世代的方法之一。 年离职率约四％　仅为同业的五分之一 他所带领的远传电信馆前店，过去两年平均离职率只有四‧一％，创远传电信全国六百家 直营暨加盟门市中离职率最低纪录，不但仅为远传平均数的一半，更只有电信同业第一线 门市平均二○％离职率的的五分之一。创超低离职率同时，该店业绩都能达到总公司要求 的成长水准。 「这个成绩很难得，通常说来，服务业的平均离职率如果能降到一○％就算是很好了。」 长期观察电信服务业的美商惠悦管理顾问公司总经理王伯松表示。 朱启文与他管理的门市第一线工作人员，年龄平均相差十五岁。「有些你认为理所当然的 事，但是年轻人完全不埋单。」朱启文对於如何管理民国七十年之後出生後的草莓族，也 是撞壁很多次才学会的。 朱启文发现，新世代在工作中寻找的是「友谊」与「快乐」，和他所处的世代，在工作中 寻求「定位」与「贡献」，价值观大不相同。 美国学者兰奇（Ron Zemke）、瑞尼斯（Claire Raines）与菲力札耶克（Bob Filipczak ）合着《工作世代》（Generations at Work）分析，出生在二次世界大战之前的老兵世 代（Veterans）、战後的婴儿潮世代（Boomers）、西元一九六○年到一九八○年出生的X 世代，与一九八○年之後出生的新世代（Nexters）不同世代之间的工作价值观差异造成 的冲突。 举例来说，西元一九八○年之後出生的新世代，又称为科技世代、E世代，出生时没有战 乱，物质环境优渥，往往将工作视为游戏，不好玩的工作对他们来说，就缺乏奖励；同时 ，这个新世代希望从工作中实现梦想，寻求人际连结，比以往的所有世代更不在乎威权。 过去强调规则的管理方法，只会降低这些人的工作意愿。 在台湾的草莓族，混合了兰奇等学者笔下美国X世代与新世代的特徵，出生於富裕，但成 长後却面临经济成长不再，在期待与现实中挣扎，个性上则更不重视权威，讲求自主，却 被冠上抗压力低、持续力差等形容词。 草莓族在西元二○○○年左右进入台湾的职场後，职场对其离职率高、换工作速度快的批 评不断。根据美国劳工部（US Department of Labor）、美国管理学会（AMA）与布利斯 顾问公司（Bliss & Associates Inc.）等十几份研究调查数据显示，每一个员工离职， 企业要付出相当於员工一年薪资成本三五％到两倍左右的代价。草莓族离职率高，意味企 业要付出更高的人事成本。 更严重的是，「新世代早就是职场主力，如果没有找到管理的方法，那麽就表示，企业未 来将无人可用。」中华人力资源管理协会认证委员会主委张瑞明表示。 朱启文个性温文，看起来并不「强悍」，他怎麽留住「草莓族」的心？ 朱启文带领的远传馆前门市，约两百坪，二十四名员工轮流担任第一线销售与柜台服务工 作，平均一个人每天服务的顾客人数，达一百三十八人到二百二十人。 依据作业规范，第一线的员工除了要保持良好的工作态度，每月还要达成业绩目标，压力 颇大。 可是七年级的员工罗珠官却形容：「我们这里乐天派的人超多的！」同事之间经常互相打 气，甚至还会相互教授销售技巧。 另一位门市服务人员Grace本来业绩不好，只达到目标的八○％，但来这里一年後，因为 同事不藏私，教她销售方法，最近她的成绩已经冲到预定目标一二○％了。 做为一位中阶主管，朱启文用来激励部属的工具，并不是绩效奖金，而是友谊与充满欢乐 的工作环境。 为了鼓励团队合作精神，远传的薪资制度重视团队的成绩，每个门市人员每个月领到的底 薪，取决於整个门市上个月的团队业绩表现，超过预定目标多少。团队表现好，月薪甚至 可以浮动到差距上万元，个人的表现则只会在年终绩效奖金上显现。 凝聚同侪力量　办活动让小圈子变大圈子 但是要让一群年轻人彼此建立合作精神，朱启文首先是「破冰」。刚开始接掌门市时，他 耐着性子，不马上要求业绩表现，反而默默观察，门市中自然会形成的一个个「小团体」 ，之中的意见领袖是谁？先花时间与这些人交往，了解每个人的个性与偏好，自然也就掌 握了门市管理上，什麽人容易出什麽问题？又有那一个环节运作并不顺畅。 「他平常好像跟你并不热络，可是当你情绪很不好时，就会过来跟你聊聊天，不着痕迹的 鼓励你。」朱启文的部属江俊德说，有次他家里有事，他心情不好，整个门市里只有朱启 文发现。江俊德明显感受到其善意，会刻意帮忙他打进团队之中。「我们当他是朋友，觉 得要挺他。」江俊德说。 小事一点一滴累积，朱启文打入了每个小团体，然後，他开始想办法，让小团体变成大 团体。他办联谊活动，让同事下班後一起出游，办派对营造欢乐气氛。「因为这样每个人 都会变成熟悉的朋友，有事时他们会相互帮忙。」朱启文表示。 举例来说，团队中有的人擅长理性销售，在推新的手机时，会将平常就蒐集很多电信资费 资讯提供给客户，而这些要花时间才能整理出来的表格，不吝於提供给想要学的同事；另 外有些人很懂得做活动，那就在活动时担任主持人、企画活动，大家各找擅长的工作做。 鼓励适性发展　打造员工专属销售方式 「即使是工作，也要搞得很好玩！」罗珠官说，他们最喜欢想出各种新点子，把行销活动 搞得很热闹，让客人像潮水一样流进店里来。由於店面在台北车站补习街附近，新点子容 易吸引年轻客户进门，对店面冲客流量很有帮助。 朱启文让门市的团队自己运作，他做的并不是强力主导，而是在临门一脚时穿针引线，让 部属顺着他的个性发挥专长。 例如说，在办某只手机行销活动时，把平常就擅长玩同一品牌的同事推上台，让他「推销 自己喜欢的商品最有说服力」；要不就是拉一个熟手，来帮比较资浅的人，然後让资浅的 人，决定自己要用什麽方法来做销售与服务。「因为有的人适合理性推销，有的适合软性 销售，规定某一个人只能怎麽做，钓竿就太不适手了。」 朱启文称这个方法是，「（用团队）打造适合当事人的钓竿。」 但这套靠人际关系运作的管理方法，少了同事彼此之间的情谊，很难能够运作。 美国纽约州立大学（State University of New York）水牛分校教授杰瑞纽曼（Jerry M. Newman）曾经亲身「下海」应徵汉堡店的工作人员，他在麦当劳、汉堡王等知名速食 连锁店，展开为时两年的「体验调查」，结果发现，即使在薪资低、工时长，恶劣的工作 环境，一名店长仍然可以用「友谊」激励员工。而懂得建构团队友谊的店长，员工流动率 ，比起只会威权领导的店，只有四分之一。 这个发现，与朱启文建构团队的方式一样。新世代，在职场环境中寻求「快乐」和「友谊 」，与上个世代在职场所追求的东西不同，因此「管理方法也必须要改变！」张瑞明表示 。 重视人甚於事　菜鸟主管摸索出软式领导 「他是个people manager（以人为导向的经理人），但只是对人好，没有办法带出团队成 绩，那也不算是一个好的领导人！」朱启文的上司，远传电信业务副总蒋光瑞表示。 朱启文在接手远传台北馆前门市之前，第一个接下的店面其实是台北华纳威秀店。那时他 同样带领一群很年轻的员工，但前半年全部都在碰壁，他发现，以前主管用来管他的方法 ，用在这些年轻世代的身上，完全没有效果，「不知他们在想什麽？要求也没有用。」而 他在公司内部评监也得到很低的分数，直属主管直接质疑他的领导力。但他并没有放弃， 向长官求助，向同侪请教，才一点点解开困局，发展出一套软性的管理技巧，朱启文说是 自己重视「人」更甚於「事」的个性使然。 中山大学人力资源管理研究所副教授温金丰表示，细腻的软性管理技巧不是只对草莓族有 效，对许多找不到激励第一线员工方法的企业来说，这是一套对旧世代、新世代都可以使 用的技巧。只是对於新世代的年轻人来说，他们在职场对资讯接受快，更追求自主，良好 的团队工作环境可以弥补他们对於客观环境的失落。 朱启文不是标准答案，但他提供了以业绩竞赛、硬性规章等方法之外，管理草莓世代的可 能。 朱启文小档案 出生：民国57年 学历：台北商业技术学院 经历：远传电信代理商通路业务副 理、台湾松下电器销售工程师 现职：远传电信馆前店店长 http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=29298 --

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