《台積DNA》序言 -- 影響二十、迎向二十 文／曾繁城【本文作者為台積電副董事長】 很高興在公司慶祝二十週年的此時，看到本書的出版，為台積電的企業文化留下寶貴的文 字紀錄，也讓我回想起草創那幾年，沒錢沒資源時，大家一起辛苦打拚、遍嚐酸甜苦辣的 日子。 一九八七年，在政府支持下，董事長張忠謀先生和我從工研院帶領了一百一十七個同仁出 來（以工程師為主），正式成立了台灣積體電路公司。我們的抱負是：台灣只要有一家真 正好的大公司，像日本的NEC、荷蘭的飛利浦一樣，什麼都能做，每一樣都很強。可以說 ，我們抱著想為國家做事、為科技產業奉獻的心情成立了台積電。 我們充滿信心，相信晶圓代工模式一定可以走出一條路來。畢竟，這是從一九八二年以來 ，經過長期評估後的決定，而且工研院電子所的試辦工廠曾為日本大廠代工生產一萬片的 四吋晶圓，台積電沒有道理不能成功。但是，我們自己雖然很有信心，前幾年可說困難重 重，狀況百出。 首先，尋找人才並不順利。由於一開始員工不能認股（必須等到公司增資），一些工程師 被其他幾家提供員工認股的半導體公司挖角，我們留人留得很辛苦。同時，雖然我們希望 網羅國際化的人才，卻不容易做到，有些目標人選要求等同美國的薪資水平，不符我們堅 持的本地薪資水平原則。因此，那兩、三年裡，從設計、研發到工廠管理，我幾乎什麼都 要管，每天晚上都在工廠搞到半夜一點鐘。當時經驗不夠，技術與生產能力不穩定，我擔 心貨到底出不出得來，以及品質能否符合客戶需求，只好在工廠盯著，甚至動手一起做。 那時工廠也常出意外。第二年看起來快要損益兩平了，於是我到國外參加科技研討會，沒 想到半夜一通電話說工廠出了問題，必須停工兩週，只好趕快回國解決。有一陣子，晶圓 忽然變色，我和同仁拚命查，發現原來是氯氣外漏惹的禍。各種麻煩接踵發生，但早期大 家就很有參與感，很努力，一出問題，一定澈底搞清楚。 人才的問題，到了一九八九年有大幅進展，蔡力行、蔡能賢等人陸續從美國返台進入台積 電服務，他們都是擁有國外博士學位和工作經驗的生力軍。就在同一年，台積電開始興建 第二座廠，我告訴他們要達成五個重點：產出要高、良率要高、客戶服務要好、交貨要準 、交貨要短。為了達成這五個目標，設備、製程與線上技術人員成立了品管圈，工程部建 立了機器預先維修的制度，製程站點的管制也逐漸成熟。大家同心協力，一點一滴慢慢的 磨，一步步把生產做好做穩。而在技術方面，我們一開始就強調建立自主技術能力，這也 是後來台積電得以保有領先優勢的原因。 令人欣慰的是，當時大家很團結，生活很單純。為了營造良好的團隊精神，讓回國服務的 同仁與本土人才融合在一起，每一季我們都舉辦烤肉活動。後來覺得烤肉還不夠，再舉辦 慢跑比賽，鼓勵同仁全家一起來。當時公司還沒有上市，資源有限，但沒錢也可以辦很溫 馨的活動，凝聚同仁的情感。直到第七年，才正式舉辦台積運動會。 一九九四年，公司要上市前，我把主管找過來叮嚀：「下週公司就要上市了，大家都會變 得比較有錢，但我希望大家仍然要保持新速實簡的精神，簡單、樸素、迅速、確實，不要 太奢華。」這也是我至今秉持的信念，任何一家企業如果只提供物質面，沒有更深層的文 化面支撐，絕對是不夠的。特別在變動如此快速的世界，人心容易浮動，企業更需要幫助 同仁建立中長期的目標與價值觀，人心才會穩下來，不會在短期的目標與忙碌的節奏中迷 失了方向。我希望年輕一代在設立中長期目標時，不要只想可以賺多少錢，而要把眼光放 得高遠一些，找出能在未來增長附加價值的目標，然後執著的去做。 晶圓代工已經二十年了，展望未來，技術面當然還有可以進步的空間，經濟效益和應用面 則已逐漸步入成熟期。未來更大的挑戰是如何搭配技術能力的進展，發展出價值等級更高 的應用。這當然無法速成，需要時間慢慢烘焙。因此，我希望年輕人要多一點人文的陶冶 ，多看書與多接觸文化藝術活動，藉以沉澱提煉自己的心靈，有時候，看似對工作無用的 東西，其實有大用！ 本書寫出很多台積人在工作中成長的故事，提出許多寶貴的經驗與反省，相信能給年輕一 代的工作者一些正面的思考。過去二十年，台積電以企業公民的角色，對社會、國家貢獻 心力；迎向未來二十年，期望更多優秀的年輕一代加入台積電的行列，一起發揮更大的影 響力。 《台積DNA》書摘 在紀律與創新之間就像進了少林寺練功的師父一樣，每天清晨破曉時分就起床練功，是紀 律；但在練功的過程中不斷自我挑戰，提升功力，就是創新。 就像天秤的兩端，沒有嚴謹的紀律（discipline），台積電無法在國內外半導體產業的慘 烈競爭中，以優異的製造能力勝出；但如果缺乏創新（Innovation）的動能，台積電未來 也難保技術領先優勢。 如何在紀律與創新，這兩組看似矛盾的課題之間，取得巧妙平衡，考驗的不只是台積電， 還有許多大大小小的企業。 紀律，是晶圓成功或失敗的關鍵 從工程師做起，目前擔任十二廠奈米薄膜工程二部副理的呂伯雄指出，「一旦進了晶圓廠 ，操作的是動輒上億元成本的機台，每一批晶圓片價值一、兩百萬，我們常開玩笑，只要 一個不小心，轉眼間一台賓士車就泡湯了，因此紀律非常重要。」 他舉例，工程師經常要因應不同產品的需求調整配方，比如將晶圓片在機台的時間，從十 五秒調到十六秒，按照標準作業程序，調整後必須請製造部同仁做重覆確認。 有的工程師認為自己已經親眼確定了，為什麼還要double check，多此一舉呢？但人總有 失神的時刻，小數點可能弄錯，或者密密麻麻的數字輸錯了一個，失之毫釐，差之千里。 重覆確認的程序，就是希望以制度化將人為疏失降到最低。 一次，一位工程師調整配方後沒有請人確認，結果改出來的數字超過機台設定的範圍，機 台一run貨，警鈴聲瞬間大響。這算是重大的人為紀律錯誤，萬一出了錯卻仍在設定範圍 內，機台run一天下來，損失將難以估計。「該位工程師因此受到嚴厲的懲處，一定要公 開責備，也給其他人警惕，」呂伯雄說。 紀律，會不會扼殺創新？ 然而，隨著台積電在半導體製程愈來愈先進，前所未見的難題層出不窮，現有的知識和資 訊往往無法應付，必須倚賴工程師以創新的思維來解決困難。有人不免擔心，一個奉行嚴 謹紀律的環境，是否會在無形中束縛了創新的動能？ 「其實紀律和創新並沒有太大的衝突，反而兩個方向都可以精進，」王建光打比方，就像 進了少林寺練功的師父一樣，每天清晨破曉時分就起床練功，是紀律；但在練功的過程中 不斷自我挑戰，提升功力，就是創新。工程師進入fab，嚴格遵守紀律與工作要求，逐漸 成熟後一直在尋找改善良率、生產力、降低成本的方法，不會因為紀律影響到創新的動能 。 他認為大多數工程師非常優秀與自重，也有很高的反省能力，因此他不傾向於高壓式管理 ，而希望透過設定挑戰性的目標，建立共識後，激發他們自發性的創新動力，並因此得到 成就感和滿足感。 工作當成「作品」 換言之，王建光希望看到同仁把工作當成「作品」，而不只是job。一個人面對「作品」 的心情是不一樣的，會願意多花時間與心力精益求精，「我期望，不管是生產線、製程或 設備的同仁，都有這樣的自我要求，朝著state of the art（追求工藝的極致）境界努力 。」 他以設備工程師為例，如果他把自己的工作當成「作品」，就不會滿足於確保機械手臂的 螺絲鎖緊、機台運作順暢這些基本的「份內工作」，而會進一步研究如何創新，例如螺絲 應該鎖幾圈、扭力如何定量化，好讓機械手臂的定位更精準。而為了鼓勵設備工程師創新 ，十四廠成立「設備技術論壇」，各部門每月選出最好的實例來報告，「執行以來效果非 常好，這也代表我們對設備同仁的尊重。」透過好的制度與運作，紀律，可以是創新思維 的墊腳石，而不是阻礙前進的擋路石。 紀律與創新的平衡： 紀律是制度化、規格化的管理。 創新是目標式、自發性的動能創造。 以紀律為創新思維的墊腳石。 用溝通磨出執行力 任何初入職場的新人，都要面對各式各樣的溝通情境──和主管溝通、和同事溝通、和客 戶溝通、和廠商溝通，或是上台做簡報同時對很多對象溝通。而新人最常犯的錯誤有兩個 ： 一、見樹不見林：缺乏清楚的架構，一下子直接跳入細節，結果聽眾迷失在層層細節中， 抓不到重點。 二、一套劇本走天涯：不同的溝通對象各有不同需求，新人常不瞭解對方想聽什麼，也無 法以他們能夠理解的語言說清楚講明白。結果，所謂的「溝通」只是說完自己想說的話， 就算結束。 第一個「見樹不見林」是表達方式的錯誤，有效的溝通必須邏輯清楚，由大事到小事層次 分明。第二個「一套劇本走天涯」是表達內容的錯誤，無法滿足不同溝通對象的需求，例 如，主管想要知道解決問題的方法，你卻長篇大論技術面的困難。比較麻煩的是，沒經驗 的新人常常兩個錯誤一起犯，傳達的訊息不是對方需要的，傳達的方式也把對方搞得更糊 塗。 溝通有效，才有執行力 台積電企業規劃組織處長洪錦輝提醒年輕工作者（尤其是工程師），不要落入「想秀出專 業很強」的心理陷阱，為了證明自己懂的東西很多，提供對方一大堆細節。他建議新人要 自我訓練以思考邏輯改善溝通的技巧，重點是想清楚你的「客戶」是誰，是老闆、同事還 是線上技術員？針對需要你協助的人，溝通之前重新整理一遍想說的話。 台積電總執行長蔡力行也強調「有效溝通」的重要性。他指出，不只主管對部屬的溝通重 要，部屬對主管的溝通一樣重要，若從個人生涯的角度來說，甚至更重要。 蔡力行建議，溝通之前先想清楚你要傳達什麼訊息？你的聽眾對你要講的事情瞭解程度如 何？需要偏重技術層面嗎？因應不同聽眾的需求，準備的東西就要不一樣。他舉例，自己 接待美國華盛頓州州長時所做的簡報，和向客戶做的簡報就大不相同。傳遞訊息的人必須 具備「同理心」，瞭解聽眾想聽什麼？能不能讓他們很清楚的聽懂？並且說服對方相信你 所傳達的內容。「每次都能這樣溝通，執行力才會有效！」蔡力行說。 不要誤用email作為溝通工具 蔡力行在一場演講中明確指出：「我發現email是最危險的溝通工具，生氣時一寄出去就 追不回來，很少人會寫好email後看三遍吧！結果不但問題沒解決，反而創造問題。」 台積電資訊技術組織主管陳武吉對使用email溝通也充滿警覺意識。他要求團隊成員只有 簡單、不會有爭議的事情才能使用email處理。他表示，email是單向的，當你提到對某人 某件事處理不當時，對方並無法同步解釋，事情與責任不但無法釐清，反而可能掀起一場 email口水戰，讓更多人牽扯進來，帶入不同的意見。隨著email的轉寄流竄，到達的層級 可能愈來愈高，事情像滾雪球般一發不可收拾。 陳武吉有過切膚之痛。一個新人沒有惡意的輕輕一按，讓他花了好大功夫收拾善後，耗費 的力氣倍於原先的問題。之後，他開始為新人把關，如果發現有同仁在email裡措辭不當 ，會直接要求對方在寄發比較重要的email前先給主管看過。從email的措辭到副本應該寄 給誰、到達哪個層級，有一定的公司倫理，新人千萬不要莽莽撞撞惹出大麻煩。 email如果不適用於溝通討論，還能做什麼呢？他建議，email是感謝別人最好的工具，字 短情真；或是通知對方訊息。真有事情需要討論，頂多用email簡短陳述事實，接下來， 還是拿起電話直接溝通，或者面對面討論吧！ http://tinyurl.com/23ucvc --

※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 140.112.48.60