《台积DNA》序言 -- 影响二十、迎向二十 文／曾繁城【本文作者为台积电副董事长】 很高兴在公司庆祝二十周年的此时，看到本书的出版，为台积电的企业文化留下宝贵的文 字纪录，也让我回想起草创那几年，没钱没资源时，大家一起辛苦打拚、遍嚐酸甜苦辣的 日子。 一九八七年，在政府支持下，董事长张忠谋先生和我从工研院带领了一百一十七个同仁出 来（以工程师为主），正式成立了台湾积体电路公司。我们的抱负是：台湾只要有一家真 正好的大公司，像日本的NEC、荷兰的飞利浦一样，什麽都能做，每一样都很强。可以说 ，我们抱着想为国家做事、为科技产业奉献的心情成立了台积电。 我们充满信心，相信晶圆代工模式一定可以走出一条路来。毕竟，这是从一九八二年以来 ，经过长期评估後的决定，而且工研院电子所的试办工厂曾为日本大厂代工生产一万片的 四寸晶圆，台积电没有道理不能成功。但是，我们自己虽然很有信心，前几年可说困难重 重，状况百出。 首先，寻找人才并不顺利。由於一开始员工不能认股（必须等到公司增资），一些工程师 被其他几家提供员工认股的半导体公司挖角，我们留人留得很辛苦。同时，虽然我们希望 网罗国际化的人才，却不容易做到，有些目标人选要求等同美国的薪资水平，不符我们坚 持的本地薪资水平原则。因此，那两、三年里，从设计、研发到工厂管理，我几乎什麽都 要管，每天晚上都在工厂搞到半夜一点钟。当时经验不够，技术与生产能力不稳定，我担 心货到底出不出得来，以及品质能否符合客户需求，只好在工厂盯着，甚至动手一起做。 那时工厂也常出意外。第二年看起来快要损益两平了，於是我到国外参加科技研讨会，没 想到半夜一通电话说工厂出了问题，必须停工两周，只好赶快回国解决。有一阵子，晶圆 忽然变色，我和同仁拚命查，发现原来是氯气外漏惹的祸。各种麻烦接踵发生，但早期大 家就很有参与感，很努力，一出问题，一定澈底搞清楚。 人才的问题，到了一九八九年有大幅进展，蔡力行、蔡能贤等人陆续从美国返台进入台积 电服务，他们都是拥有国外博士学位和工作经验的生力军。就在同一年，台积电开始兴建 第二座厂，我告诉他们要达成五个重点：产出要高、良率要高、客户服务要好、交货要准 、交货要短。为了达成这五个目标，设备、制程与线上技术人员成立了品管圈，工程部建 立了机器预先维修的制度，制程站点的管制也逐渐成熟。大家同心协力，一点一滴慢慢的 磨，一步步把生产做好做稳。而在技术方面，我们一开始就强调建立自主技术能力，这也 是後来台积电得以保有领先优势的原因。 令人欣慰的是，当时大家很团结，生活很单纯。为了营造良好的团队精神，让回国服务的 同仁与本土人才融合在一起，每一季我们都举办烤肉活动。後来觉得烤肉还不够，再举办 慢跑比赛，鼓励同仁全家一起来。当时公司还没有上市，资源有限，但没钱也可以办很温 馨的活动，凝聚同仁的情感。直到第七年，才正式举办台积运动会。 一九九四年，公司要上市前，我把主管找过来叮咛：「下周公司就要上市了，大家都会变 得比较有钱，但我希望大家仍然要保持新速实简的精神，简单、朴素、迅速、确实，不要 太奢华。」这也是我至今秉持的信念，任何一家企业如果只提供物质面，没有更深层的文 化面支撑，绝对是不够的。特别在变动如此快速的世界，人心容易浮动，企业更需要帮助 同仁建立中长期的目标与价值观，人心才会稳下来，不会在短期的目标与忙碌的节奏中迷 失了方向。我希望年轻一代在设立中长期目标时，不要只想可以赚多少钱，而要把眼光放 得高远一些，找出能在未来增长附加价值的目标，然後执着的去做。 晶圆代工已经二十年了，展望未来，技术面当然还有可以进步的空间，经济效益和应用面 则已逐渐步入成熟期。未来更大的挑战是如何搭配技术能力的进展，发展出价值等级更高 的应用。这当然无法速成，需要时间慢慢烘焙。因此，我希望年轻人要多一点人文的陶冶 ，多看书与多接触文化艺术活动，藉以沉淀提炼自己的心灵，有时候，看似对工作无用的 东西，其实有大用！ 本书写出很多台积人在工作中成长的故事，提出许多宝贵的经验与反省，相信能给年轻一 代的工作者一些正面的思考。过去二十年，台积电以企业公民的角色，对社会、国家贡献 心力；迎向未来二十年，期望更多优秀的年轻一代加入台积电的行列，一起发挥更大的影 响力。 《台积DNA》书摘 在纪律与创新之间就像进了少林寺练功的师父一样，每天清晨破晓时分就起床练功，是纪 律；但在练功的过程中不断自我挑战，提升功力，就是创新。 就像天秤的两端，没有严谨的纪律（discipline），台积电无法在国内外半导体产业的惨 烈竞争中，以优异的制造能力胜出；但如果缺乏创新（Innovation）的动能，台积电未来 也难保技术领先优势。 如何在纪律与创新，这两组看似矛盾的课题之间，取得巧妙平衡，考验的不只是台积电， 还有许多大大小小的企业。 纪律，是晶圆成功或失败的关键 从工程师做起，目前担任十二厂奈米薄膜工程二部副理的吕伯雄指出，「一旦进了晶圆厂 ，操作的是动辄上亿元成本的机台，每一批晶圆片价值一、两百万，我们常开玩笑，只要 一个不小心，转眼间一台宾士车就泡汤了，因此纪律非常重要。」 他举例，工程师经常要因应不同产品的需求调整配方，比如将晶圆片在机台的时间，从十 五秒调到十六秒，按照标准作业程序，调整後必须请制造部同仁做重覆确认。 有的工程师认为自己已经亲眼确定了，为什麽还要double check，多此一举呢？但人总有 失神的时刻，小数点可能弄错，或者密密麻麻的数字输错了一个，失之毫厘，差之千里。 重覆确认的程序，就是希望以制度化将人为疏失降到最低。 一次，一位工程师调整配方後没有请人确认，结果改出来的数字超过机台设定的范围，机 台一run货，警铃声瞬间大响。这算是重大的人为纪律错误，万一出了错却仍在设定范围 内，机台run一天下来，损失将难以估计。「该位工程师因此受到严厉的惩处，一定要公 开责备，也给其他人警惕，」吕伯雄说。 纪律，会不会扼杀创新？ 然而，随着台积电在半导体制程愈来愈先进，前所未见的难题层出不穷，现有的知识和资 讯往往无法应付，必须倚赖工程师以创新的思维来解决困难。有人不免担心，一个奉行严 谨纪律的环境，是否会在无形中束缚了创新的动能？ 「其实纪律和创新并没有太大的冲突，反而两个方向都可以精进，」王建光打比方，就像 进了少林寺练功的师父一样，每天清晨破晓时分就起床练功，是纪律；但在练功的过程中 不断自我挑战，提升功力，就是创新。工程师进入fab，严格遵守纪律与工作要求，逐渐 成熟後一直在寻找改善良率、生产力、降低成本的方法，不会因为纪律影响到创新的动能 。 他认为大多数工程师非常优秀与自重，也有很高的反省能力，因此他不倾向於高压式管理 ，而希望透过设定挑战性的目标，建立共识後，激发他们自发性的创新动力，并因此得到 成就感和满足感。 工作当成「作品」 换言之，王建光希望看到同仁把工作当成「作品」，而不只是job。一个人面对「作品」 的心情是不一样的，会愿意多花时间与心力精益求精，「我期望，不管是生产线、制程或 设备的同仁，都有这样的自我要求，朝着state of the art（追求工艺的极致）境界努力 。」 他以设备工程师为例，如果他把自己的工作当成「作品」，就不会满足於确保机械手臂的 螺丝锁紧、机台运作顺畅这些基本的「份内工作」，而会进一步研究如何创新，例如螺丝 应该锁几圈、扭力如何定量化，好让机械手臂的定位更精准。而为了鼓励设备工程师创新 ，十四厂成立「设备技术论坛」，各部门每月选出最好的实例来报告，「执行以来效果非 常好，这也代表我们对设备同仁的尊重。」透过好的制度与运作，纪律，可以是创新思维 的垫脚石，而不是阻碍前进的挡路石。 纪律与创新的平衡： 纪律是制度化、规格化的管理。 创新是目标式、自发性的动能创造。 以纪律为创新思维的垫脚石。 用沟通磨出执行力 任何初入职场的新人，都要面对各式各样的沟通情境──和主管沟通、和同事沟通、和客 户沟通、和厂商沟通，或是上台做简报同时对很多对象沟通。而新人最常犯的错误有两个 ： 一、见树不见林：缺乏清楚的架构，一下子直接跳入细节，结果听众迷失在层层细节中， 抓不到重点。 二、一套剧本走天涯：不同的沟通对象各有不同需求，新人常不了解对方想听什麽，也无 法以他们能够理解的语言说清楚讲明白。结果，所谓的「沟通」只是说完自己想说的话， 就算结束。 第一个「见树不见林」是表达方式的错误，有效的沟通必须逻辑清楚，由大事到小事层次 分明。第二个「一套剧本走天涯」是表达内容的错误，无法满足不同沟通对象的需求，例 如，主管想要知道解决问题的方法，你却长篇大论技术面的困难。比较麻烦的是，没经验 的新人常常两个错误一起犯，传达的讯息不是对方需要的，传达的方式也把对方搞得更糊 涂。 沟通有效，才有执行力 台积电企业规划组织处长洪锦辉提醒年轻工作者（尤其是工程师），不要落入「想秀出专 业很强」的心理陷阱，为了证明自己懂的东西很多，提供对方一大堆细节。他建议新人要 自我训练以思考逻辑改善沟通的技巧，重点是想清楚你的「客户」是谁，是老板、同事还 是线上技术员？针对需要你协助的人，沟通之前重新整理一遍想说的话。 台积电总执行长蔡力行也强调「有效沟通」的重要性。他指出，不只主管对部属的沟通重 要，部属对主管的沟通一样重要，若从个人生涯的角度来说，甚至更重要。 蔡力行建议，沟通之前先想清楚你要传达什麽讯息？你的听众对你要讲的事情了解程度如 何？需要偏重技术层面吗？因应不同听众的需求，准备的东西就要不一样。他举例，自己 接待美国华盛顿州州长时所做的简报，和向客户做的简报就大不相同。传递讯息的人必须 具备「同理心」，了解听众想听什麽？能不能让他们很清楚的听懂？并且说服对方相信你 所传达的内容。「每次都能这样沟通，执行力才会有效！」蔡力行说。 不要误用email作为沟通工具 蔡力行在一场演讲中明确指出：「我发现email是最危险的沟通工具，生气时一寄出去就 追不回来，很少人会写好email後看三遍吧！结果不但问题没解决，反而创造问题。」 台积电资讯技术组织主管陈武吉对使用email沟通也充满警觉意识。他要求团队成员只有 简单、不会有争议的事情才能使用email处理。他表示，email是单向的，当你提到对某人 某件事处理不当时，对方并无法同步解释，事情与责任不但无法厘清，反而可能掀起一场 email口水战，让更多人牵扯进来，带入不同的意见。随着email的转寄流窜，到达的层级 可能愈来愈高，事情像滚雪球般一发不可收拾。 陈武吉有过切肤之痛。一个新人没有恶意的轻轻一按，让他花了好大功夫收拾善後，耗费 的力气倍於原先的问题。之後，他开始为新人把关，如果发现有同仁在email里措辞不当 ，会直接要求对方在寄发比较重要的email前先给主管看过。从email的措辞到副本应该寄 给谁、到达哪个层级，有一定的公司伦理，新人千万不要莽莽撞撞惹出大麻烦。 email如果不适用於沟通讨论，还能做什麽呢？他建议，email是感谢别人最好的工具，字 短情真；或是通知对方讯息。真有事情需要讨论，顶多用email简短陈述事实，接下来， 还是拿起电话直接沟通，或者面对面讨论吧！ http://tinyurl.com/23ucvc --

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