※ 引述《higeo (願窮卷絕冊)》之銘言： : ※ 引述《ameur (..............)》之銘言： : : 工作最重要的就是舞台讓你發揮..如果連舞台都找不到，怎麼演出一場好戲..希望找工作的都 : : 很順利找到自己想要的..對了，有時真的還挺羨慕還在唸書的..同樣的課程 : : 外面學花費還真不少..不過有一點...工作後再學管理和商業理論真的差很多， : : 同樣一個理論可以一下子連想到好多事...如果各位在職有機會去進修的話， : : 應該會體會跟我同樣的感覺吧....開始覺得企管這個系好像只需要開夜間部 : : 比較適合^^: : 你提到的環境我工作的地方也有碰到，聽公司主管的訴說，加上九個月來自己親身 : 所見，深深感受到supplier--middle man--buyer間的拔河關係，簡單寫是三方關係 : ，實則是多對多對多的複雜組合，但這正是好玩的地方。 : 正如ameur所提之source的問題，身為一個純中間商，除非對buyer的power很強，強 : 到supplier對中間商有所依賴，否則supplier的確是可跳過中間商直接對buyer進攻 : ，或是尋找可替代者。 這就是當初Dell的模式... : 就我目前所知，中間商一定要強化自己的不可替代性，可能是對市場的了解，可能是 : 對buyer的高度掌握，可能是高訂單量，可能是以夷制夷的能力，一切一切是要提高 : supplier對middle man的依賴，提高supplier的轉移成本，形成轉移的高度風險。 的確,中間商要能提高自己的不可替代性是目前很多broker都很關心的issue, 可是以單純的大訂單似乎已經不足以hold住上游廠，重點而是在於對於整個供應鍊 知識的掌握：以往買方只要能有大訂單，通常對於上游的議價力就高，可是近幾年來 因為上游廠不斷的向下延伸，上游要接觸最終客戶端已經不是那麼困難了，這是前面 好背提到的：因此內隱性的知識將會是dominant未來整個通路的關鍵,中間商對於 下游的知識，對於下游的控制能力甚至於是與下游的關係網路都是上游廠亟欲建構的 因此要如何利用這種上游與下游之間的不對稱性來獲取利益應該是未來中間商的獲利 空間，像利通商行就是個好例子 : 二是中間商是否可能往前整合？將中介者的角色往前整合為supplier的角色，也許是 : 自有品牌的開發，或是購併小型供應商取得既有品牌的發展，簡言之是要拿到商品 : 的source，風險很大，但擅用中介間商原有的優勢，降低對供應商的依賴，逐步調 : 整商品組合比例，絕對有利可圖，但我覺得新增的風險太多了，尤其是庫存及商品 : 研發的能力，生產成本等等．． 研發自有品牌..一直以來都是通路商在關心的議題，可是成功率呢？ 我覺得很低，舉各例子，區臣氏，家樂福所研發的自有品牌都只能在二線產品區打滾， 沒辦法搬的上台面，可是該不該做？該，而且是一定要，因為通路商不做就等於是被 上游掐著脖子走，所以一定得研發自己的東西來對抗上游，可是想要利用這些東西 控制上游？我覺得很難很難... : 古伯你很擔心台灣現在的同學，我不擔心，因為擔心自己都來不及哩．還管別人列～ : "工作後再學管理和商業理論真的差很多，同樣一個理論可以一下子連想到好多事" : 理論與應用本就是習習相關，最近我把五年前學到BCG矩陣實際應用到工作上，感覺不 : 賴，要如何定義四區的分界點呢？過去的dog也許是未來的question mark，，過去的 : star何時會變成母牛呢？？變成母牛也不是壞事呀～ : 是實務，也是理論 : 最近公司內部針對某項產品起了關於定價的爭議，管理單位要求營業單位對本產品的定 : 價要考慮利潤及成本結構，營業單位反駁本產品的優先考量不在獲利，而在庫存消化， : 只看獲利的話就自己去成本加成定價就好了，何需徵求營業的考量？ : 公有理、母也有理，這是實戰的遊戲，但如何打贏每一場無法reset的遊戲，還是有賴 : 理論的基礎。 : 果然企管才是王道呀！大家加油！ 跟著湯明哲上課將近一年多來,對於這種產業的競爭遊戲越看就覺得越有趣, 不過還是得要多些實務的磨練才會看的更多...恩,能力越強,議價力越高... -- Π ο ο ∕ 看拎北灌籃啦 想的美 ╭＜ ● ● ﹨ 阿！見鬼 ╱█ ╱■ ● 小弟弟不要在哥哥面前灌籃喔 ﹨╲ ∕＞ ／■ ● v ∠╲퐠 ＜■￣ ●■ 輸了.. --

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