.Q：小酒吧兩名正職與四位兼職員工，僅一名正職是應徵來的，其餘員工都是朋友幫忙性 質，因此很難對員工嚴格要求，就算要訂新規章，也面臨之前沒訂，為何現在突然要訂的 爭議。如何在不傷情面前提下，有效管理員工？(G paradise吳店長問) A：家族企業要蛻變為專業經理人為主的公司，也會面臨類似困境，以經營之神台塑創辦 人王永慶為例，創業初期凝聚家族共識，加上極強的上而下控制能力，形成龐大集團力量 ，但當第一代領導人離開或家族分裂，個人色彩褪去時，創業家精神的引擎會不會熄火， 則要看管理機制是否成熟，或者集團內存不存在共同願景。 小店經營，管理機制上，固然可撇開企業化經營，計畫、執行、考核的模式，朝人性化取 向，但如何設定新的共同願景，卻不能沒有，因為，願景如何清楚的被描繪，來自大家能 否建立共識，而共識本身即可取代管理模式。 什麼是「願景」?《第五項修練》這本書提到， 願景簡單的說法就是「我們想要創造什麼 ？」 它改變了成員與組織的關係，員工不再認為這是「他們的公司」，而是「我們的公司」， 這樣的一體感，喚起人們的希望，也最能激發全員企圖心和行動力。 小酒吧要建立共同願景，須靠你和全體員工坦誠溝通，思考願景和個人對生命的意義和定 位，從追求自我成長的原動力，和小店下一步如何能更好，交集出彼此都能認同的目標。 當大家都有這樣的企圖心，因為已有了共識，日後對於不管是假日加班或顧客服務等、管 理層面的種種要求，勢必就會願意達成，共識於是轉化為管理模式。 也就是說，當存在共同願景，棍子和胡蘿蔔是建立在大家同意的發展目標為前提，而不是 只為達到獎懲和業績目的而制度化，訂新規章不但不會引起反對，還能繼續保有小店個性 化與人性化的經營風格。願意出來創業的人都有願景，這份初衷是否仍是創業夥伴們的共 識，須不斷檢視，甚至得因應客觀環境做出修正，這是談管理制度之前，要顧及的人性化 一面。 管理教科書找不到標準答案，店長的領導特質，以及對人性的掌握和了解，甚是關鍵。 (整理-尤子彥) ～文摘自：台灣麥當勞總裁—李明元，商業周刊1242期2011.09.12～ -- 滿紙荒唐言 一把辛酸淚 都云作者痴 誰解其中味 說到心酸處 荒唐越可悲 由來同一夢 休笑世人痴 --

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