.Q：小酒吧两名正职与四位兼职员工，仅一名正职是应徵来的，其余员工都是朋友帮忙性 质，因此很难对员工严格要求，就算要订新规章，也面临之前没订，为何现在突然要订的 争议。如何在不伤情面前提下，有效管理员工？(G paradise吴店长问) A：家族企业要蜕变为专业经理人为主的公司，也会面临类似困境，以经营之神台塑创办 人王永庆为例，创业初期凝聚家族共识，加上极强的上而下控制能力，形成庞大集团力量 ，但当第一代领导人离开或家族分裂，个人色彩褪去时，创业家精神的引擎会不会熄火， 则要看管理机制是否成熟，或者集团内存不存在共同愿景。 小店经营，管理机制上，固然可撇开企业化经营，计画、执行、考核的模式，朝人性化取 向，但如何设定新的共同愿景，却不能没有，因为，愿景如何清楚的被描绘，来自大家能 否建立共识，而共识本身即可取代管理模式。 什麽是「愿景」?《第五项修练》这本书提到， 愿景简单的说法就是「我们想要创造什麽 ？」 它改变了成员与组织的关系，员工不再认为这是「他们的公司」，而是「我们的公司」， 这样的一体感，唤起人们的希望，也最能激发全员企图心和行动力。 小酒吧要建立共同愿景，须靠你和全体员工坦诚沟通，思考愿景和个人对生命的意义和定 位，从追求自我成长的原动力，和小店下一步如何能更好，交集出彼此都能认同的目标。 当大家都有这样的企图心，因为已有了共识，日後对於不管是假日加班或顾客服务等、管 理层面的种种要求，势必就会愿意达成，共识於是转化为管理模式。 也就是说，当存在共同愿景，棍子和胡萝卜是建立在大家同意的发展目标为前提，而不是 只为达到奖惩和业绩目的而制度化，订新规章不但不会引起反对，还能继续保有小店个性 化与人性化的经营风格。愿意出来创业的人都有愿景，这份初衷是否仍是创业夥伴们的共 识，须不断检视，甚至得因应客观环境做出修正，这是谈管理制度之前，要顾及的人性化 一面。 管理教科书找不到标准答案，店长的领导特质，以及对人性的掌握和了解，甚是关键。 (整理-尤子彦) ～文摘自：台湾麦当劳总裁—李明元，商业周刊1242期2011.09.12～ -- 满纸荒唐言 一把辛酸泪 都云作者痴 谁解其中味 说到心酸处 荒唐越可悲 由来同一梦 休笑世人痴 --

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