右看〉BenQ 啟示錄 BenQ （明基） 以類似申請破產的方式宣佈停止德國子公司的營運，不但在產業界引爆震 撼，甚至也在國際政治上引發議論，德國朝野已紛紛對台灣 BenQ 提出討伐；被中止合作 的 Siemens 肯定覺得面子、裡子盡失，這些年 Siemens 手機的營運本有每下愈況之勢， 併購不到一年 BenQ 就宣告莎喲娜啦，在商言商，這當然是一個嚴重的否定。 這些年來，台灣認真思考並且實踐「全球品牌」（ global branding）的台灣企業裡， BenQ 絕 對是個令人關注的名字，去年6 月併購Siemens手機部門的大手筆讓人對「台灣 走向世界」的可能性有了更深的期待，因此，當 BenQ 走到了如今的這一步，不僅僅令人 嘆息，更讓人省思，「品牌」、或者說「全球消費性品牌」這條路是否真的是台灣企業終 須一試的不歸路？ 明基董事會日前通過不再投資德國手機子公司，以向德國政府聲請無力清償保護 （ insol-vency protection）的方式， 明基將關掉在德國的製造營運部門，但 BenQ 表示 ，BenQ-Siemens手機品牌及銷售管道仍保留下來，只是，現在 Siemens 正在火頭上，揚 言要收回品牌使用權 ；目前BenQ與西門子（Siemens ）之間的權利義務、品牌、專利權 等關係仍在剪不斷、理還亂的狀態，需要一段時間的釐清。 ⊙嫁妝難抵敗家 估計過去三季， BenQ 因為投資 Siemens ，帳上認列的虧損超 過 6 億 歐元（折合新台 幣約 250 億 元），明基董事長李焜耀（KY ）說，停止投資德國西門子實在是不得已之 舉，為的是避免虧損加劇。 BenQ 併購 Siemens 之初， 一定知道 Siemens 的營運問題，所以，其實當初 BenQ 併購 Siemens 時，Siemens 還雙手奉上 3億 歐元，但 日昨，Siemens 一肚子委屈說不只 3 億！意思是說，當初嫁妝如此豐厚，不到一年你就把我甩了，良心何在？ BenQ 則萬分不 爽地說，我哪裡知道你會這麼敗家？ 當初， BenQ 的想法也許是希望結合台灣、中國優異生產製造能力與德國的技術強度，再 加上 BenQ –Siemens 品牌，打出一條生路來；最重要的是要藉此合併擴大 RD、技術、 生產、行銷、通路、品牌規模，拚到全球第三、第四；老實說，就消費性電子品牌而言， 若是不能擠進前三大、前四大、至不濟，前五大，根本是生存不下去的， BenQ 深知這一 點，所以千辛萬苦也要併購西門子，就是希望能有機會藉此擠進全球手機大腕之列。 但這是一件困難的事。 Sony、Ericsson 都夠大了吧！但。Sony 併 Ericsson 都 5 年 了，Sony-Ericsson 這個品牌在全球的排名還是只能在第三、第四徘徊，和南韓的 LG 與 Samsung 互為瑜亮；Sony 併 Ericsson 也只能是這樣已，況且，當初兩者手機部門合併 時，還很聰明地把營運製造部分切割了出去，不像 BenQ 併購 Siemens，還承接了 Siemens 的營運部門，負擔更為沉重；再加上新產品開發速度較之預期慢太多，與重要 商機身而過，本來預計要「挺」兩年的併購磨合期，三季就玩不下去了。 ⊙BenQ 併Siemens 綜效何在？ 為了要在 B2C 品牌戰場上取得勝利、而且是以比較快的速度勝出，透過併購幾乎是必走 的路，只是 BenQ 和 Siemens 的合併似乎並無「截長補短」的綜效。手機是個技創 新快速的產業，台灣業者若無突出且可有一定領先期間的技術，如智慧型手機領導廠商多 普達 Smartphone，卻想在一般性的手機上從 Nokia 、Motorola 等堡壘堅實的國際大品 牌手上攻下城池，難度太高了。 要做品牌，台灣業者只能倚靠非凡的技術利基，問題是， BenQ 與 Siemens 本來各自在 這部分就不突出，1 加 1，又怎麼創造出大於 2 的加乘效果呢？ BenQ 併購 Siemens 是有點勉強的，有人比喻說，就像一個個子矮的男士想追林志玲， 踮起腳尖或可與名模匹配，但是踮腳尖走路終究是走不遠的，腳一酸、一放，當場就矮了 大半截。但 BenQ 一直努力想走自我品牌的路，不這樣併購好像也沒別的路子走，因此不 忍心苛責這名男子幹嘛老要踮起腳尖走路，而是，他就非要追林志玲不可嗎？ ⊙台灣有多少能耐走「品牌的路」？ 這裡回到一個很基本的問題，台灣究竟有多少能耐走「品牌的路」？ Nokia 很了不起， 但芬蘭也就這個品牌，2300 萬人口的台灣可以支持多少個全球品牌？即使把中國當作支 持品牌的母市場（home market ），從中國走向世界，中國自己的消費性品牌（電子、資 訊產品）也算不上開張；台灣的全球品牌之路，宏碁幾度顛躓，最終也是在運用（ leverage ）了整個台灣辛苦建立了30年的 NB 生產系統、還請了歐洲人負責經營，搞定 生產到通路方得成事； B2C，不只是錢坑，也是時間與系統整合的戰役。 然而，台灣產業在 B2B 的製造體系裡已經有很大的、某些領域裡還有關鍵性的影響力， 或許台灣沒有能力可以做產品、品項的定義者，因此要發展消費性電子產品的全球品牌有 一定的難度，但是在「材料」、「零組件」、「工法」、「製程」、「模具」乃至於部分 「工業設計」上，對國際品牌來說，台灣業者在全球製造體系裡，已從單純的執行者躍升 為「可敬的對話者」，來自台灣的生產智慧早已在 B2C的循環結構裡多所回饋，早已是這 個系統裡不可或缺的一個角色（ player）。 ⊙品牌認同就是生活風格的認同 但做品牌、或者說做全球品牌，卻實在遠遠不只這些。在一般性技術幾無門檻的情況下， 要不就是要有殺手級的技術突破，永遠領先對手一步；要不，就是創造出一種給人有想像 力的品牌情調，那通常是一種生活風格的認同，往往，這需要有肥沃的社會資本（ social capital）作為滋養的土壤，非單一企業可竟全功；要販賣台灣風格， BenQ 還 須等待台灣人確實在生活與美學上有集體的甦醒。 消費電子品牌就賣技術與情調這兩樣東西。大手筆砸錢的行銷膽識背後，若少了一種技術 厚度與美學深度，很快就會無以為繼，何況，認真說來，台灣企業也沒有用之不盡的行銷 子彈。 10 年前，當 KY 意氣風發論及「品牌」與「代工」雙軌並行時，豈料想得到為了發展品 牌，終使 Motorola 的訂單流出；又豈能料到，合併 Siemens，三季燒掉 6 億歐元，淨 值跌至 10 元左 右，也因而引發市場另一大廠默默吃股近三成以上、甚而有遭遇非合意 併購的危機？BenQ 是台灣截至目前為止，在工業設計上最用心思、也最肯投資的企業之 一，在國際產品設計大獎上，一路走來，總是讓人驕傲的台灣之光，因此，BenQ 的全球 牌品牌雄心與行動，或許多少也誘發了人們在不知不覺中寄與承載過高的期望。 郭泓志下放三 A沈潛後，今年終於有了讓人驚豔的成績；對 BenQ 這一回的挫敗，或許 很多人也做如是想。併購 Siemens 一如經歷了一次 Tommy John 手術，休養需要時間， 但若手術做得好，之後的投球生涯亦可望延長。 在如今的這個時代，敢做夢、肯跨步的人，都該給予掌聲。 左看〉明基豪賭誰受害？ 　　明基電通的BenQ，在品牌之路重跌一跤，350億台幣一年燒完，向德國法院聲請無力 清償保護程序，放棄已然合併一年的德國西門子手機部門，凸顯創立一個全球性的大品牌 ，要付出的代價有多大。的確，台灣企業長期仰品牌大廠鼻息，又有代工微利生產的慣性 ，品牌之路格外艱辛。但你以為這個代價都是在檯面上開疆拓土、風風光光的大老闆付嗎 ？那你就錯了。 　　台灣的高科技電子產業在1990年代後蓬勃發展，目前鎂光燈下每個電子大老的貢獻， 恐怕都是最少的。除了國家投入大筆研發經費之外，竹科便宜的土地成本、稅收優惠、基 礎設施投入，都是從你我身上繳納的國家稅收中補貼，此外，更不能否認台灣大批股民在 電子大廠需要增資時，前仆後繼的砸錢抬高股價，給予銀彈進行揮霍。 　　這種「伸手牌」投資，讓每個大老闆在市場榮景時，透過錢脈大進大出的不斷滾動， 除了快速擴張企業的規模，也截流了不少董監事酬勞，再加上主流媒體的英雄化論述，讓 自己的權力和金錢透過這些過程不斷推升。 　　其實這裡面的結構性問題重重，但在打順風牌時，就會被遮掩，常常等到擦槍走火時 ，再來探討其中嚴重的問題都已嫌晚。像這次明基併購西門子手機部門，明基損失慘重， 但離譜的是，董事長李焜耀持股只有0.56%、總經理李錫華0.29%，全部董監持股只有 6.61%，這場上百億的世紀豪賭，花的根本不是李焜耀的錢。如果李焜耀賭贏了，明基高 層就名利雙收，從董監事酬勞中狠撈，至於這次一敗塗地，除了神話稍微折損之外，只要 在記者會上裝可憐、哽咽一下就過關。在這種結構下，不論誰當明基董事長，都會搏下去 。 　　更何況，已經出了這麼大的事情，但綜觀輿論，對於明基遠征德國失利，仍以「非戰 之罪」評判，完全忽略了其中不公平的公司治理問題。目前明基在德國猶如落水狗人人喊 打，在台灣，更不該高高舉起輕輕放下，將全民利益無償地當作大老闆們全球豪賭的籌碼 。 -- 大家猜猜看左右都是誰....... --

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