※ [本文轉錄自 Stock 看板] 作者: yongqing (yongqing) 看板: Stock 標題: [轉錄] [新聞] 台灣製造業的美麗與哀愁(下) 時間: Mon Jan 7 19:26:54 2008 ※ [本文轉錄自 Gossiping 看板] 作者: mahabharata (還好啦 你乖一點就不累) 看板: Gossiping 標題: [新聞] 台灣製造業的美麗與哀愁(下) 時間: Mon Jan 7 18:39:42 2008 陳慧玲／外稿 2008/01/04 http://myurl.com.tw/b70r 台灣產業繼續往下走，後續的規模一定會再擴大，現在的營收規模5,000億元的，再5年 可能是年營收1兆元，如果還是在既有的範圍內，我想經營上一定會愈來愈困難。我們 必須要學習國際化的管理，我在我寫的書【嗥嗥蒼狼】裏曾提到另一個經驗，很多年前 我在貝爾實驗室工作，當時貝爾實驗室的股價曾經高達80多美元，我就勇敢的回來台灣 了，心想有這些股票我後半輩子就不用擔心，可以好好回台灣拼一下。但後來沒想到， 貝爾實驗室的股價一路下跌，1年內，我的股票跌掉了99.2%，最後只剩下0.67美元。 在悲哀之餘，那時，我突然有一個想法，是不是我們可以湊一點錢去把貝爾實驗室買下 來，我想，工研院花了很多資源在發展專利技術，但若買下貝爾實驗室就有很多專利、 還有不少諾貝爾獎得主的人才可以用。 擺脫買得起卻管理不了的悲哀　重拾先民勇渡黑水溝的氣魄 把貝爾實驗室買下來真的不行嗎？那時的股價只有0.67美元，只要請郭台銘先生、林百 里先生幾個人湊一湊，買他個30%的股權一定不是問題，可是後來想想，買下來之後誰 能去管理？因為我們根本沒有能力管理國際級的公司，要很尊重他嗎？他們可是5點就 下班了，那你就不要再亂講話喔，還是要跟我們一樣，把這些外國人操到早上5點呢？ 真的不曉得該怎麼做。我們怎麼去管理國際化公司，因為他們人力資源系統、法律、 企業文化等等，都是跟我們不一樣的。我覺得我們應該要有國際化的思維，要有躍馬全 球的企圖心，就是要到處去買技術、買公司。我們一定要有國際化管理能力，因為只靠 台灣自己的力量慢慢成長，我們是沒有機會的。 剛剛提到海島型經濟，我認為，這麼多年來，台灣人是把自己的本性給壓抑了。事實 上，台灣人應該是有海盜性格的遺傳的，都是很掠奪、冒險的，因為我們的祖先早期 就是勇渡黑水溝，從唐山來到台灣的；只不過，近100年來，我們可能被馴化了，只知 道要循規蹈距，只能線性思考。製造業對我而言，是一個線性產業，成長是線性的， 在同一種生意型態下，追求量的成長，一分成長就需要一分人力，連帶著對未來的規 模也非常線性，大都在同一種典範下思考。 但事實上，台灣應該要改變思維，不只是要去掠奪，而且是要那裏有資源就要去那裏 拿。我最近有機會與日本公司三井接觸，三井在巴西重要產業之一是礦產，他在那邊 開礦，但是台灣呢？我們在煤礦開採完之後，就沒有礦業了。但是，難道我們不能到 非洲去開採嗎？我們要材料產業，礦業就是很重要的基礎。 所以，我們要有國際化的思維，我們要擴大我們的格局，我最喜歡王陽明先生的一首 詩叫「蔽月山房」，我們這個年齡的人小時候大概都學過，詩是這樣寫的，「山近月 遠覺月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，還見山高月更闊」。今天我們躲在山 裏面，看來看去都是樹木，而且你還看不到樹林，你可能只看得到枝幹，也看不到山 的蒼鬱，更不要講說若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我們要擴大我們的格 局，才有機會到全球去掠奪，才能發現新的機會。 以日、韓為尺的JKULB產業政策　讓我們再給自己15年！ 那麼，到底我們要做什麼才好？對於產業發展政策，我自己發明了一個理論，叫做 「JKULB」理論，其實很簡單，就是「日本韓國上下限理論」，日本是上限、韓國是 下限。JKULB理論從上限看，日本已做而我們還沒做或沒做好的應值得做，比如Sony 的國際化公司模式、全球商社、材料光電技術；可是從另一個角度看，日本如果沒有 做的我們最好不要貿然做，比如套裝軟體、CPU；從下限看，韓國已做而我們還沒做 的要趕快做，比如內容、品牌等；韓國都不做的我們最好也不要做，比如代工。前幾 年我們在國際市場上還常與韓國搶代工，這幾年已完全聽不到韓國朋友提起代工這個 字眼了，有的話，也是他們來找我們代工，這值得警惕深思！ 代工製造是棄之可惜的產業，我想我們應該再給自己15年。為什麼是15年？因為我算 了一下，現在台灣企業第一代的老闆，15年後大概都退休完了。現在台灣企業的老闆 都是第一代創業家，也通常都是最大股東、也是最主要經營者，所以就會很拼、很有 彈性，但到了第二代接班時，可能就會失去這樣的拼勁與彈性。至少目前為止，我還 看不到有真正夠格局的第二代接班人出現，不要讓我們老是擔心，如果郭台銘先生退 休不做了，鴻海還能不能持續成長。 我們應該從代工走到品牌；從研發走到市場；從電子走到照明、能源、醫療、生技等 產業；從系統走到材料元件；從硬體走到軟體，包括服務、內容、金融；從生產導向 走到營運導向；從拼搏走向品味。 前不久，我在建國花市遇到一件讓我很感動的事。我看到一棵非常漂亮的松柏盆栽， 樹齡至少有40年，我看那個老闆是個年輕人，不過30多歲，我就問他，他怎麼會有這 樣的盆栽可以賣，他回答說：是我祖父種的留下來給我們賣的。那時我很感動，40年 的時間，從祖父到孫子，而這個年輕老闆也說，他現在做的事就是繼續種樹、種盆栽， 以後可以留給他的下一代。你看，今天的努力不是為了明天的EPS，而是為了30年後 下一代的業績，這才是一個有品味的產業。 我們應該努力尋求永續經營的企業文化，有人用利益導向來驅動員工更大的爆發力， 提出「歡迎大家來爭權奪利」的口號，機關算盡的員工不太可能是跟你走一輩子的； 有的企業提出很好的願景及策略以爭取員工的認同，對的策略讓企業成長獲利，但是 可以共享成果的員工，不一定能一起開創新局一起共患難。 我覺得面對這麼多挑戰，這麼多變局，台灣製造業需要一套能感動員工的企業文化， 唯有能感動員工，才能帶著員工開創新局，才能有如30年前的員工一樣不離不棄地一 起打下今天製造業的氣勢。今天台灣大多數製造業並無法感動員工，我常用員工訓練 課程做指標來衡量感動度，今天有那一家肯花大錢做員工訓練課程呢？太少了。未來 要做什麼？要怎麼做呢？我們不斷聽到、讀到很多先知的話語，有些先知叫我們向左 轉，有些先知教我們向右轉，但我很擔心，這裡面可能很多是假先知，因為不管向左 轉或向右轉，都必需考慮自己的條件及優缺點，但今天先知們的話語都很一致，不是 創新研發就是做品牌，問題是我們還有足夠的競爭力在創新研發上與世界一搏嗎？我 們真的大家都應一窩蜂去做品牌嗎？ 我不是先知，無法鐵口直斷向左向右那邊才對，但我希望透過今天的演講，丟給大家 的是一個思考的角度，一個誠誠實實從台灣的條件出發的思考角度，不只是現況的線 性延伸，不只是誇大的政治口號，而是面對我們海島型經濟體資源不足的現實，不要 硬把世界的中心拉到台灣來。我想有很多可以做的改變，這是一個大時代，敢走出老 舊框架的人，敢用有眼大如天的格局思考的人，一定能從更大的格局看出台灣的機會， 也看出個人的機會的。 (本文為蘇元良先生受邀於蔚華科技價值經略論壇演講之內容，由蘇元良先生口述， 記者陳慧玲整理) 蘇元良／曾任教於台灣大學、交通大學，後出任工研院電通所副所長，1998年投身台 灣電子產業，實際參與大型代工製造公司之營運，現任華宇集團執行長。 --

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