※ [本文转录自 Stock 看板] 作者: yongqing (yongqing) 看板: Stock 标题: [转录] [新闻] 台湾制造业的美丽与哀愁(下) 时间: Mon Jan 7 19:26:54 2008 ※ [本文转录自 Gossiping 看板] 作者: mahabharata (还好啦 你乖一点就不累) 看板: Gossiping 标题: [新闻] 台湾制造业的美丽与哀愁(下) 时间: Mon Jan 7 18:39:42 2008 陈慧玲／外稿 2008/01/04 http://myurl.com.tw/b70r 台湾产业继续往下走，後续的规模一定会再扩大，现在的营收规模5,000亿元的，再5年 可能是年营收1兆元，如果还是在既有的范围内，我想经营上一定会愈来愈困难。我们 必须要学习国际化的管理，我在我写的书【嗥嗥苍狼】里曾提到另一个经验，很多年前 我在贝尔实验室工作，当时贝尔实验室的股价曾经高达80多美元，我就勇敢的回来台湾 了，心想有这些股票我後半辈子就不用担心，可以好好回台湾拼一下。但後来没想到， 贝尔实验室的股价一路下跌，1年内，我的股票跌掉了99.2%，最後只剩下0.67美元。 在悲哀之余，那时，我突然有一个想法，是不是我们可以凑一点钱去把贝尔实验室买下 来，我想，工研院花了很多资源在发展专利技术，但若买下贝尔实验室就有很多专利、 还有不少诺贝尔奖得主的人才可以用。 摆脱买得起却管理不了的悲哀　重拾先民勇渡黑水沟的气魄 把贝尔实验室买下来真的不行吗？那时的股价只有0.67美元，只要请郭台铭先生、林百 里先生几个人凑一凑，买他个30%的股权一定不是问题，可是後来想想，买下来之後谁 能去管理？因为我们根本没有能力管理国际级的公司，要很尊重他吗？他们可是5点就 下班了，那你就不要再乱讲话喔，还是要跟我们一样，把这些外国人操到早上5点呢？ 真的不晓得该怎麽做。我们怎麽去管理国际化公司，因为他们人力资源系统、法律、 企业文化等等，都是跟我们不一样的。我觉得我们应该要有国际化的思维，要有跃马全 球的企图心，就是要到处去买技术、买公司。我们一定要有国际化管理能力，因为只靠 台湾自己的力量慢慢成长，我们是没有机会的。 刚刚提到海岛型经济，我认为，这麽多年来，台湾人是把自己的本性给压抑了。事实 上，台湾人应该是有海盗性格的遗传的，都是很掠夺、冒险的，因为我们的祖先早期 就是勇渡黑水沟，从唐山来到台湾的；只不过，近100年来，我们可能被驯化了，只知 道要循规蹈距，只能线性思考。制造业对我而言，是一个线性产业，成长是线性的， 在同一种生意型态下，追求量的成长，一分成长就需要一分人力，连带着对未来的规 模也非常线性，大都在同一种典范下思考。 但事实上，台湾应该要改变思维，不只是要去掠夺，而且是要那里有资源就要去那里 拿。我最近有机会与日本公司三井接触，三井在巴西重要产业之一是矿产，他在那边 开矿，但是台湾呢？我们在煤矿开采完之後，就没有矿业了。但是，难道我们不能到 非洲去开采吗？我们要材料产业，矿业就是很重要的基础。 所以，我们要有国际化的思维，我们要扩大我们的格局，我最喜欢王阳明先生的一首 诗叫「蔽月山房」，我们这个年龄的人小时候大概都学过，诗是这样写的，「山近月 远觉月小，便道此山大於月，若人有眼大如天，还见山高月更阔」。今天我们躲在山 里面，看来看去都是树木，而且你还看不到树林，你可能只看得到枝干，也看不到山 的苍郁，更不要讲说若人有眼大如天，才能看得到月亮。所以，我们要扩大我们的格 局，才有机会到全球去掠夺，才能发现新的机会。 以日、韩为尺的JKULB产业政策　让我们再给自己15年！ 那麽，到底我们要做什麽才好？对於产业发展政策，我自己发明了一个理论，叫做 「JKULB」理论，其实很简单，就是「日本韩国上下限理论」，日本是上限、韩国是 下限。JKULB理论从上限看，日本已做而我们还没做或没做好的应值得做，比如Sony 的国际化公司模式、全球商社、材料光电技术；可是从另一个角度看，日本如果没有 做的我们最好不要贸然做，比如套装软体、CPU；从下限看，韩国已做而我们还没做 的要赶快做，比如内容、品牌等；韩国都不做的我们最好也不要做，比如代工。前几 年我们在国际市场上还常与韩国抢代工，这几年已完全听不到韩国朋友提起代工这个 字眼了，有的话，也是他们来找我们代工，这值得警惕深思！ 代工制造是弃之可惜的产业，我想我们应该再给自己15年。为什麽是15年？因为我算 了一下，现在台湾企业第一代的老板，15年後大概都退休完了。现在台湾企业的老板 都是第一代创业家，也通常都是最大股东、也是最主要经营者，所以就会很拼、很有 弹性，但到了第二代接班时，可能就会失去这样的拼劲与弹性。至少目前为止，我还 看不到有真正够格局的第二代接班人出现，不要让我们老是担心，如果郭台铭先生退 休不做了，鸿海还能不能持续成长。 我们应该从代工走到品牌；从研发走到市场；从电子走到照明、能源、医疗、生技等 产业；从系统走到材料元件；从硬体走到软体，包括服务、内容、金融；从生产导向 走到营运导向；从拼搏走向品味。 前不久，我在建国花市遇到一件让我很感动的事。我看到一棵非常漂亮的松柏盆栽， 树龄至少有40年，我看那个老板是个年轻人，不过30多岁，我就问他，他怎麽会有这 样的盆栽可以卖，他回答说：是我祖父种的留下来给我们卖的。那时我很感动，40年 的时间，从祖父到孙子，而这个年轻老板也说，他现在做的事就是继续种树、种盆栽， 以後可以留给他的下一代。你看，今天的努力不是为了明天的EPS，而是为了30年後 下一代的业绩，这才是一个有品味的产业。 我们应该努力寻求永续经营的企业文化，有人用利益导向来驱动员工更大的爆发力， 提出「欢迎大家来争权夺利」的口号，机关算尽的员工不太可能是跟你走一辈子的； 有的企业提出很好的愿景及策略以争取员工的认同，对的策略让企业成长获利，但是 可以共享成果的员工，不一定能一起开创新局一起共患难。 我觉得面对这麽多挑战，这麽多变局，台湾制造业需要一套能感动员工的企业文化， 唯有能感动员工，才能带着员工开创新局，才能有如30年前的员工一样不离不弃地一 起打下今天制造业的气势。今天台湾大多数制造业并无法感动员工，我常用员工训练 课程做指标来衡量感动度，今天有那一家肯花大钱做员工训练课程呢？太少了。未来 要做什麽？要怎麽做呢？我们不断听到、读到很多先知的话语，有些先知叫我们向左 转，有些先知教我们向右转，但我很担心，这里面可能很多是假先知，因为不管向左 转或向右转，都必需考虑自己的条件及优缺点，但今天先知们的话语都很一致，不是 创新研发就是做品牌，问题是我们还有足够的竞争力在创新研发上与世界一搏吗？我 们真的大家都应一窝蜂去做品牌吗？ 我不是先知，无法铁口直断向左向右那边才对，但我希望透过今天的演讲，丢给大家 的是一个思考的角度，一个诚诚实实从台湾的条件出发的思考角度，不只是现况的线 性延伸，不只是夸大的政治口号，而是面对我们海岛型经济体资源不足的现实，不要 硬把世界的中心拉到台湾来。我想有很多可以做的改变，这是一个大时代，敢走出老 旧框架的人，敢用有眼大如天的格局思考的人，一定能从更大的格局看出台湾的机会， 也看出个人的机会的。 (本文为苏元良先生受邀於蔚华科技价值经略论坛演讲之内容，由苏元良先生口述， 记者陈慧玲整理) 苏元良／曾任教於台湾大学、交通大学，後出任工研院电通所副所长，1998年投身台 湾电子产业，实际参与大型代工制造公司之营运，现任华宇集团执行长。 --

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