站在老闆角度思考 站在員工角度做事 職場思維的本真無非在於：老闆思維是 全域，員工工作是流程。 思維方式比知識更重要，因為思維方式 決定了知識的使用方向和使用方式。 思維方式的創新比知識的創新更重要， 只要思維方式有所創新，就能源源不斷 地產生新知識。 思維方式的創新是一個很重要卻很少有 人研究的課題。我曾在一篇文章中提出 ：“像外行那樣思考，像內行那樣做事 。”現在，我提出一種新的思維方式： “站 在老闆角度思考，站在員工角度 做事。” 外行心態為什麼能夠形成思維方式創新 ？因為外行不懂規矩和方圓，不清楚什 麼是習慣和慣例，不知道什麼是現狀， 不瞭解什麼是禁忌，而規矩、習慣、現 狀、 禁忌都是創新最大的障礙。在行 銷領域，我們一直提倡“跳行”而不是 “跳槽”，因為“跳槽”可能還是跳到 相同的規矩、習慣和禁忌領域，“跳行 ”就是跳到其他 行業，就可能打破規 矩、慣例和禁忌。我們發現，很多行業 的突破都是因為有幾個“外行”的介入 。在行銷缺乏創新的時代，“外行”的 價值可能比內行更重要。對 於那些相 對封閉的行業更是如此，一定要引入領 先行業的人才進入，才能啟動行業。希 望集團的創始人陳育新提出“要永遠保 持外行心態”，我認為這是一個非常好 的心態。筆者在十多個行業的服務經歷 表明，跨行業的經驗非常重要。因為跨 行業的經驗本身就是創新，並且已經經 過其他行業檢驗，證明是行之有效的創 新。當然 有很多人可能提出“隔行如 隔山”的理由，但我們認為“隔行為隔 理”。 孩子們的思考算不上思維方式創新，因 為成人都經歷過孩童時代。我發現一個 很重要的現象，學歷較高的人總體上講 成功率較高，但世界上最成功的企業家 往往 學歷並不高。知識既可以是創新 的平臺，也可能封閉創新的心靈。 成人總是害怕問看起來很幼稚的問題， 而幼稚的問題可能恰恰回到了最本質的 問題。在一個企業，我發現每個人的月 度方案中都有促銷計畫，我就問所有行 銷人 員：“為什麼一定要促銷？促銷 的前提是什麼？促銷的本質是什麼？促 銷的目的是什麼？促銷有什麼替代方案 ？”我發現很多人像看外星人一樣看著 我，因為對於已 經習慣於促銷的行銷人 員們而言，這些問題太幼稚了。但如果 連幼稚的問題都回答不了，又如何做好 促銷工作。 我曾經在一家酒店企業任職，對那些“ 老酒店”們提出的已經約定俗成的工作 和問題，我都要問為什麼。初期，大家 非常不習慣。因為大家已經習慣了不思 考這 些問題，因為他們的師傅就是這 麼教他們的。我的好處就是從來沒有師 傅教過我。慢慢地，酒店的管理者們學 會了對習慣進行思考。就這樣，一個沒 有酒店管理經驗 的人做酒店反而有了 很大創新。 創新要挑戰幼稚，孩子們的問題正是如 此。被稱為“大師中的大師”的彼得‧ 德魯克為什麼那麼受人尊重？因為他的 思考往往是從被人們稱為“公理”的地 方開 始的。比如，什麼是管理者？“ 公理”是“有職有權”的就是管理者， 德魯克正是挑戰了“公理”，從而演繹 出了一部部經典名著。 偉大的創新通常在問題的根部開始。孩 子們的思考往往就是如此。 現在，我提出的“站在老闆角度思考， 站在員工角度做事”是一種新的思考方 式，是管理者的思考方式，而多數的人 思考是站在自己角度思考。 “站在老闆角度思考”更準確地說應該 是“站在老闆或上司的角度思考”。為 什麼強調“站在老闆或上司的角度思考 ”，因為每個人的工作都要服務或服從 於更高層 次的工作，個人的工作做得 再好，如果不能與上司或老闆的目標協 調也沒有價值。我強調“站在老闆或上 司的角度思考”，就是要以上司或老闆 的角度看待自己的工 作。 “站在上司或老闆的角度思考”，就是 站在上司或老闆的角度思考自己的工作 的內容和工作價值。除了上司或老闆明 確提出的工作目標外，還要認真領會上 司或 老闆沒有明確提出來的目標，全 方位地為上司或老闆實現更高的目標服 務。很多行銷人員認為，完成銷量就是 自己的工作目標。其實，這只是行銷人 員的最低工作目 標。在完成銷量目標 時，老闆更高的目標可能是新機會新模 式的發現，次級目標可能還包括新市場 拓展、薄弱市場升級、建設基地市場等 。 上司或老闆在下達工作任務時，一定有 比工作任務更高的目標，有時甚至上司 或老闆對這些目標也只有朦朧的感覺。 悟透了這些目標，才能在完成工作目標 的同 時，實現上司或老闆的目標。 完成了工作目標，上司或老闆會很滿意 。悟透了上司或老闆的目標，上司或老 闆會很賞識。老闆提拔的人不一定是完 成任務的人，通常是受老闆賞識的人。 “站在員工角度做事”更是能體現管理 玄機的一種思維方式，它實際上解決的 是以什麼標準要求員工的問題。一般管 理者習慣於按照管理者標準或優秀員工 的標 准要求員工，這是一個極大的誤 區。因為多數員工是難以達到管理者標 準和優秀員工標準的，如果達到了，企 業就會提拔。所以，一定要把員工當做 普通人管理，管 理設計一定要讓普通 人能夠做好，這就是“站在員工角度做 事”。如果一件事情普通人做不好，那 麼最有效的辦法不是培訓提升員工的能 力，而是把工作設計得更簡 單一點。 如果像麥當勞一樣能夠把員工的工作 “傻瓜化”，那麼招聘和管理員工就變 得非常簡單。 我常常聽到管理者罵部下“很笨”，如 果他們不笨，你能成為他們的上司嗎？ 管理的前提就是“部下比自己笨”。因 此，罵部下很笨的管理者其實更笨。 “站在 員工角度做事”就是以“部下 比自己笨”為管理前提，而在部下比自 己笨的前提下還要做好工作，這就是考 驗管理者“笨不笨”的問題。 “站在員工角度做事”就不需要“高標 準，嚴要求”，而是要“低標準，嚴要 求”。“低標準”做事就是要把複雜的 工作流程化、標準化、程式化，讓比自 己笨 的部下很容易學會。 “站在老闆或上司角度思考”很難，因 為沒有達到老闆或上司的高度是很難按 照他們的角度思考的，但只要以這種方 式去做，總比不思考效果好。當然，我 並不 是主張部下去揣摩上司或老闆的 心思，而是告訴大家老闆思考才是全域 思維。 “站在員工角度做事”更難。這樣做的 結果是員工工作簡單化，但管理者的工 作卻複雜化了。把簡單留給員工是正常 的，把複雜留給管理者是符合邏輯的。 [中國行銷傳播網　劉春雄] --

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