站在老板角度思考 站在员工角度做事 职场思维的本真无非在於：老板思维是 全域，员工工作是流程。 思维方式比知识更重要，因为思维方式 决定了知识的使用方向和使用方式。 思维方式的创新比知识的创新更重要， 只要思维方式有所创新，就能源源不断 地产生新知识。 思维方式的创新是一个很重要却很少有 人研究的课题。我曾在一篇文章中提出 ：“像外行那样思考，像内行那样做事 。”现在，我提出一种新的思维方式： “站 在老板角度思考，站在员工角度 做事。” 外行心态为什麽能够形成思维方式创新 ？因为外行不懂规矩和方圆，不清楚什 麽是习惯和惯例，不知道什麽是现状， 不了解什麽是禁忌，而规矩、习惯、现 状、 禁忌都是创新最大的障碍。在行 销领域，我们一直提倡“跳行”而不是 “跳槽”，因为“跳槽”可能还是跳到 相同的规矩、习惯和禁忌领域，“跳行 ”就是跳到其他 行业，就可能打破规 矩、惯例和禁忌。我们发现，很多行业 的突破都是因为有几个“外行”的介入 。在行销缺乏创新的时代，“外行”的 价值可能比内行更重要。对 於那些相 对封闭的行业更是如此，一定要引入领 先行业的人才进入，才能启动行业。希 望集团的创始人陈育新提出“要永远保 持外行心态”，我认为这是一个非常好 的心态。笔者在十多个行业的服务经历 表明，跨行业的经验非常重要。因为跨 行业的经验本身就是创新，并且已经经 过其他行业检验，证明是行之有效的创 新。当然 有很多人可能提出“隔行如 隔山”的理由，但我们认为“隔行为隔 理”。 孩子们的思考算不上思维方式创新，因 为成人都经历过孩童时代。我发现一个 很重要的现象，学历较高的人总体上讲 成功率较高，但世界上最成功的企业家 往往 学历并不高。知识既可以是创新 的平台，也可能封闭创新的心灵。 成人总是害怕问看起来很幼稚的问题， 而幼稚的问题可能恰恰回到了最本质的 问题。在一个企业，我发现每个人的月 度方案中都有促销计画，我就问所有行 销人 员：“为什麽一定要促销？促销 的前提是什麽？促销的本质是什麽？促 销的目的是什麽？促销有什麽替代方案 ？”我发现很多人像看外星人一样看着 我，因为对於已 经习惯於促销的行销人 员们而言，这些问题太幼稚了。但如果 连幼稚的问题都回答不了，又如何做好 促销工作。 我曾经在一家酒店企业任职，对那些“ 老酒店”们提出的已经约定俗成的工作 和问题，我都要问为什麽。初期，大家 非常不习惯。因为大家已经习惯了不思 考这 些问题，因为他们的师傅就是这 麽教他们的。我的好处就是从来没有师 傅教过我。慢慢地，酒店的管理者们学 会了对习惯进行思考。就这样，一个没 有酒店管理经验 的人做酒店反而有了 很大创新。 创新要挑战幼稚，孩子们的问题正是如 此。被称为“大师中的大师”的彼得‧ 德鲁克为什麽那麽受人尊重？因为他的 思考往往是从被人们称为“公理”的地 方开 始的。比如，什麽是管理者？“ 公理”是“有职有权”的就是管理者， 德鲁克正是挑战了“公理”，从而演绎 出了一部部经典名着。 伟大的创新通常在问题的根部开始。孩 子们的思考往往就是如此。 现在，我提出的“站在老板角度思考， 站在员工角度做事”是一种新的思考方 式，是管理者的思考方式，而多数的人 思考是站在自己角度思考。 “站在老板角度思考”更准确地说应该 是“站在老板或上司的角度思考”。为 什麽强调“站在老板或上司的角度思考 ”，因为每个人的工作都要服务或服从 於更高层 次的工作，个人的工作做得 再好，如果不能与上司或老板的目标协 调也没有价值。我强调“站在老板或上 司的角度思考”，就是要以上司或老板 的角度看待自己的工 作。 “站在上司或老板的角度思考”，就是 站在上司或老板的角度思考自己的工作 的内容和工作价值。除了上司或老板明 确提出的工作目标外，还要认真领会上 司或 老板没有明确提出来的目标，全 方位地为上司或老板实现更高的目标服 务。很多行销人员认为，完成销量就是 自己的工作目标。其实，这只是行销人 员的最低工作目 标。在完成销量目标 时，老板更高的目标可能是新机会新模 式的发现，次级目标可能还包括新市场 拓展、薄弱市场升级、建设基地市场等 。 上司或老板在下达工作任务时，一定有 比工作任务更高的目标，有时甚至上司 或老板对这些目标也只有朦胧的感觉。 悟透了这些目标，才能在完成工作目标 的同 时，实现上司或老板的目标。 完成了工作目标，上司或老板会很满意 。悟透了上司或老板的目标，上司或老 板会很赏识。老板提拔的人不一定是完 成任务的人，通常是受老板赏识的人。 “站在员工角度做事”更是能体现管理 玄机的一种思维方式，它实际上解决的 是以什麽标准要求员工的问题。一般管 理者习惯於按照管理者标准或优秀员工 的标 准要求员工，这是一个极大的误 区。因为多数员工是难以达到管理者标 准和优秀员工标准的，如果达到了，企 业就会提拔。所以，一定要把员工当做 普通人管理，管 理设计一定要让普通 人能够做好，这就是“站在员工角度做 事”。如果一件事情普通人做不好，那 麽最有效的办法不是培训提升员工的能 力，而是把工作设计得更简 单一点。 如果像麦当劳一样能够把员工的工作 “傻瓜化”，那麽招聘和管理员工就变 得非常简单。 我常常听到管理者骂部下“很笨”，如 果他们不笨，你能成为他们的上司吗？ 管理的前提就是“部下比自己笨”。因 此，骂部下很笨的管理者其实更笨。 “站在 员工角度做事”就是以“部下 比自己笨”为管理前提，而在部下比自 己笨的前提下还要做好工作，这就是考 验管理者“笨不笨”的问题。 “站在员工角度做事”就不需要“高标 准，严要求”，而是要“低标准，严要 求”。“低标准”做事就是要把复杂的 工作流程化、标准化、程式化，让比自 己笨 的部下很容易学会。 “站在老板或上司角度思考”很难，因 为没有达到老板或上司的高度是很难按 照他们的角度思考的，但只要以这种方 式去做，总比不思考效果好。当然，我 并不 是主张部下去揣摩上司或老板的 心思，而是告诉大家老板思考才是全域 思维。 “站在员工角度做事”更难。这样做的 结果是员工工作简单化，但管理者的工 作却复杂化了。把简单留给员工是正常 的，把复杂留给管理者是符合逻辑的。 [中国行销传播网　刘春雄] --

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