如何管理企業：德魯克顛覆管理之道 誰是管理者？管人的人唄。被問者一定疑惑地 望著我，眼裡寫著：這還用問？ 然而彼得.德魯克的標準答案卻不是這個。20 年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》顛 覆了人們通常“管理者”的概念。 他認為，誰是管理者，不是按照他是否有手下 來分，而是，他是否“負責行動和決策而又有 助於提高機構工作效能”？ 這麼講很抽象，舉個例子吧。在熱帶叢林裡， 一個上尉帶著一群士兵守候著可能出現的敵人 。這時候，每個士兵都分散開埋伏，一旦遇到 敵人，上尉無法知道，也無法指揮。所以他要 教會大家遇到敵人怎麼辦，而屆時真正見機行 事的就是士兵自己。 這裡每一個士兵都是一個“管理者”（按照德 魯克的定義），他負責決策和行動，他的決策 和行動影響整個團體的生存安危。 於是，管理者不再按照位置分，而是按照工作 性質和內容分，那些雖然位置很高，但並不為 自己和別人的工作內容負責的人，只能說是別 人的“上司”，而那些需要自己決定工作內容 和行動的人，儘管沒有下屬，卻是管理者。 德魯克這個管理者的概念的產生，源於對知識 經濟時代的觀察，因為在工業社會，管理者很 有限，“體力工作者”的工作結果也很容易衡 量，用製造的物品就可以數得過來，而知識經 濟時代，每個知識工作者的工作卻很難衡量， 他們需要自己“管理”自己。 於是他把這些“自己管理自己”的知識工作者 們，納入管理者範疇，一起來研究他們的行為 和工作的效能。 這個管理者的概念和人們通常的理解是如此不 同，尤其是在中國人的語彙裡是如此陌生，以 至於德魯克花了一個章節的文字來反復解釋， 而我也花了很長時間反復看，反復琢磨。 可是一旦琢磨開，你會立即發現，這個概念是 如此奧妙。 “自己管理自己”，這是我和我的同事們最近 經常聊起的話題。我們發現作為IT工作者，或 者IT管道人，你必須具有自己管理自己的能力 ，因為現實情況是如此複雜多變，不可能事事 由老闆界定清楚。你必須發揮你的主觀能動性 ，在現有的條件下做到最好。 如果每一個需要自我管理的人，都是“管理者” ，那麼我們雜誌社的記者、編輯，豈不是個個 都是“管理者”了？因為他們是典型的知識工 作者，他們需要自己去界定寫什麼，怎樣寫， 怎樣打動和啟發讀者。他們需要很高的能動性 和創造性，用心血來寫作，因為他們必須首先 感動自己，才能感動別人；他們需要有很高的 對變化的敏感性，迅速瞭解事實真相，達到某 種思維的高度。儘管必須有人指導和把關內容 ，但是，記者和編輯終歸不是“算盤上的珠子 ，撥一撥動一動”，如果你想事事被領導，那 就乘早不要做記者了，因為你永遠達不到優秀。 我的同仁們個個都是“管理者”，這個想法讓 我興奮不已。興奮不是因為這個名頭本身，而 是因為有德魯克這本書仔細地分析了“知識工 作者”的行為模式以及如何提高效能的方法， 讓我們有章可循，有“法”可依。 德魯克認為，包括知識工作者在內的管理者， 必須有高的效能，因為對組織對個人來說都是 意義重大的。但是現實工作中，卻存在很多不 利因素，阻礙他們發揮效能，如果不能有效克 服這些障礙，哪怕很高智慧的人，也會一事無 成──這個結論很發人深省。 那麼，我們看看究竟有哪些障礙妨礙包括知識 工作者在內的管理者發揮效能呢？ 第一， 他們的時間不屬於自己，而是屬於組織。 我們想想，這樣的場景司空見慣：一個分銷商 的總經理坐在辦公室裡，打開電腦，想思考一 下下一年度的工作目標和戰略方向，他剛剛想 到明年的產品規劃，這時電話鈴響了，銷售經 理急衝衝地說：“剛剛聽說某某學校有個標案 ，我們去不去競標啊？”才放下電話，鈴聲又 響了，產品經理心急火燎地告急：“老大，上 游廠商還不給我們發貨怎麼辦，下游的兄弟們 都急了，眼看署促的好時光都快過去了！” 一個上午過去了，總經理發現自己的時間被攪 得七零八落，好像忙得焦頭爛額，但又好像什 麼都沒做。 我們的編輯記者同仁們也會常常有這種感覺， 他們的時間不是屬於自己的。一會兒廠商邀請 開會，一會兒銷售需要瞭解資訊，一會兒發現 一個重大線索需要跟蹤。。。很快地時間就不 知不覺溜走。 第二， 他們往往被迫忙於“日常運作”。 就像上述例子，一上班，總經理就會被撲面而 來的事情壓得喘不過氣來，無暇考慮其他。而 這樣，很容易把重要的事情遺漏或忽視。 第三， 他們本身處於一個組織中，工作成果需 要別人的接受和利用才算有效。 典型者如一個市場經理，他的工作是説明產品 經理們推廣產品，他的創意必須被產品經理接 受；再比如一個專案經理，他必須說服相關資 源的提供者，為他的專案規劃提供支援；一個 銷售，必須讓老闆、技術支援，甚至財務人員 ，瞭解自己的工作需要，以便提供相應的資源 和支援。。。。。。一個“管理者”往往“管 理”的不是自己的手下，而是其他部門的人， 甚至自己的上司。 第四， 他們身處一個組織的內部，受到組織的 局限。 一個“管理者”往往被內部事務纏身，不能親 身體驗外部事物的變化，他看到的外部事物是 經過組織過濾的，就像帶了一個有色眼鏡。而 他最終的成果體現卻需要被組織外認可。一個 組織越大，管理者越不容易瞭解客戶需求，也 越容易產生偏差，生產出不被客戶接受的產品 。對於一個雜誌也是如此，如果總編和編輯甚 至記者常常坐在辦公室裡，他們怎麼會瞭解最 新鮮的話題，最前沿的動向，又怎樣為讀者所 喜愛？ 只有有效克服了以上障礙，才可以成為一個卓 有成效的“管理者”。德魯克為我們開出藥方 ：要做到卓有成效必須養成以下習慣： 第一， 知道自己的時間用在什麼地方，有效地 運用不多的屬於自己的時間。 第二， 重視對外界的貢獻。他們不是為工作而 工作，而是為成果而工作。他們會首先問：“ 別人期待我做出什麼成果？” 第三， 善於利用自己的長處，包括自己、同事 的、下屬的，甚至上司的。不會把工作建立在 自己的短處上，不會做自己做不了的事。 第四， 把精力集中於少數重要領域，知道要事 第一。 第五， 必須善於做有效的決策。 全書便是圍繞這五條來闡述，每一條都有很精闢 的討論和建議。尤其是其中第一條關於時間的利 用，更是一針見血，頗有借鑒意義。 如果說德魯克是管理“大師中的大師”，那麼 《卓有成效的管理者》就是他的“經典中的經典 ”，無論一個我們一般意義上的管理者，還是所 謂知識工作者，都有必要讀一讀此書，讓自己的 行為更加有效。 “高效能的管理者”不是天生的，而是訓練出來 的，在德魯克看來。 德魯克認為，包括知識工作者在內的管理者，必 須有高的效能，因為對組織對個人來說都是意義 重大的。但是現實工作中，卻存在很多不利因素 ，阻礙他們發揮效能，如果不能有效克服這些障 礙，哪怕很高智慧的人，也會一事無成。 “在所有的管理書籍中，德魯克的著作對我影響 最深。”──微軟總裁比爾.蓋茨 妨礙包括知識工作者在內的管理者發揮效能的障礙： 第一，他們的時間不屬於自己，而是屬於組織。 第二，他們往往被迫忙於“日常運作”。 第三，他們本身處於一個組織中，工作成果需要別 人的接受和利用才算有效。 第四，他們身處一個組織的內部，受到組織的局限。 卓有成效的管理者必須養成以下習慣： 第一， 知道自己的時間用在什麼地方，有效地運用 不多的屬於自己的時間。 第二， 重視對外界的貢獻。他們不是為工作而工作 ，而是為成果而工作。 第三， 善於利用自己的長處，包括自己、同事的、 下屬的，甚至上司的。 第四， 把精力集中於少數重要領域，知道要事第一。 第五， 必須善於做有效的決策。 參考來源: www.cnfol.com --

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