如何管理企业：德鲁克颠覆管理之道 谁是管理者？管人的人呗。被问者一定疑惑地 望着我，眼里写着：这还用问？ 然而彼得.德鲁克的标准答案却不是这个。20 年前，他的一本着作《卓有成效的管理者》颠 覆了人们通常“管理者”的概念。 他认为，谁是管理者，不是按照他是否有手下 来分，而是，他是否“负责行动和决策而又有 助於提高机构工作效能”？ 这麽讲很抽象，举个例子吧。在热带丛林里， 一个上尉带着一群士兵守候着可能出现的敌人 。这时候，每个士兵都分散开埋伏，一旦遇到 敌人，上尉无法知道，也无法指挥。所以他要 教会大家遇到敌人怎麽办，而届时真正见机行 事的就是士兵自己。 这里每一个士兵都是一个“管理者”（按照德 鲁克的定义），他负责决策和行动，他的决策 和行动影响整个团体的生存安危。 於是，管理者不再按照位置分，而是按照工作 性质和内容分，那些虽然位置很高，但并不为 自己和别人的工作内容负责的人，只能说是别 人的“上司”，而那些需要自己决定工作内容 和行动的人，尽管没有下属，却是管理者。 德鲁克这个管理者的概念的产生，源於对知识 经济时代的观察，因为在工业社会，管理者很 有限，“体力工作者”的工作结果也很容易衡 量，用制造的物品就可以数得过来，而知识经 济时代，每个知识工作者的工作却很难衡量， 他们需要自己“管理”自己。 於是他把这些“自己管理自己”的知识工作者 们，纳入管理者范畴，一起来研究他们的行为 和工作的效能。 这个管理者的概念和人们通常的理解是如此不 同，尤其是在中国人的语汇里是如此陌生，以 至於德鲁克花了一个章节的文字来反复解释， 而我也花了很长时间反复看，反复琢磨。 可是一旦琢磨开，你会立即发现，这个概念是 如此奥妙。 “自己管理自己”，这是我和我的同事们最近 经常聊起的话题。我们发现作为IT工作者，或 者IT管道人，你必须具有自己管理自己的能力 ，因为现实情况是如此复杂多变，不可能事事 由老板界定清楚。你必须发挥你的主观能动性 ，在现有的条件下做到最好。 如果每一个需要自我管理的人，都是“管理者” ，那麽我们杂志社的记者、编辑，岂不是个个 都是“管理者”了？因为他们是典型的知识工 作者，他们需要自己去界定写什麽，怎样写， 怎样打动和启发读者。他们需要很高的能动性 和创造性，用心血来写作，因为他们必须首先 感动自己，才能感动别人；他们需要有很高的 对变化的敏感性，迅速了解事实真相，达到某 种思维的高度。尽管必须有人指导和把关内容 ，但是，记者和编辑终归不是“算盘上的珠子 ，拨一拨动一动”，如果你想事事被领导，那 就乘早不要做记者了，因为你永远达不到优秀。 我的同仁们个个都是“管理者”，这个想法让 我兴奋不已。兴奋不是因为这个名头本身，而 是因为有德鲁克这本书仔细地分析了“知识工 作者”的行为模式以及如何提高效能的方法， 让我们有章可循，有“法”可依。 德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者， 必须有高的效能，因为对组织对个人来说都是 意义重大的。但是现实工作中，却存在很多不 利因素，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克 服这些障碍，哪怕很高智慧的人，也会一事无 成──这个结论很发人深省。 那麽，我们看看究竟有哪些障碍妨碍包括知识 工作者在内的管理者发挥效能呢？ 第一， 他们的时间不属於自己，而是属於组织。 我们想想，这样的场景司空见惯：一个分销商 的总经理坐在办公室里，打开电脑，想思考一 下下一年度的工作目标和战略方向，他刚刚想 到明年的产品规划，这时电话铃响了，销售经 理急冲冲地说：“刚刚听说某某学校有个标案 ，我们去不去竞标啊？”才放下电话，铃声又 响了，产品经理心急火燎地告急：“老大，上 游厂商还不给我们发货怎麽办，下游的兄弟们 都急了，眼看署促的好时光都快过去了！” 一个上午过去了，总经理发现自己的时间被搅 得七零八落，好像忙得焦头烂额，但又好像什 麽都没做。 我们的编辑记者同仁们也会常常有这种感觉， 他们的时间不是属於自己的。一会儿厂商邀请 开会，一会儿销售需要了解资讯，一会儿发现 一个重大线索需要跟踪。。。很快地时间就不 知不觉溜走。 第二， 他们往往被迫忙於“日常运作”。 就像上述例子，一上班，总经理就会被扑面而 来的事情压得喘不过气来，无暇考虑其他。而 这样，很容易把重要的事情遗漏或忽视。 第三， 他们本身处於一个组织中，工作成果需 要别人的接受和利用才算有效。 典型者如一个市场经理，他的工作是説明产品 经理们推广产品，他的创意必须被产品经理接 受；再比如一个专案经理，他必须说服相关资 源的提供者，为他的专案规划提供支援；一个 销售，必须让老板、技术支援，甚至财务人员 ，了解自己的工作需要，以便提供相应的资源 和支援。。。。。。一个“管理者”往往“管 理”的不是自己的手下，而是其他部门的人， 甚至自己的上司。 第四， 他们身处一个组织的内部，受到组织的 局限。 一个“管理者”往往被内部事务缠身，不能亲 身体验外部事物的变化，他看到的外部事物是 经过组织过滤的，就像带了一个有色眼镜。而 他最终的成果体现却需要被组织外认可。一个 组织越大，管理者越不容易了解客户需求，也 越容易产生偏差，生产出不被客户接受的产品 。对於一个杂志也是如此，如果总编和编辑甚 至记者常常坐在办公室里，他们怎麽会了解最 新鲜的话题，最前沿的动向，又怎样为读者所 喜爱？ 只有有效克服了以上障碍，才可以成为一个卓 有成效的“管理者”。德鲁克为我们开出药方 ：要做到卓有成效必须养成以下习惯： 第一， 知道自己的时间用在什麽地方，有效地 运用不多的属於自己的时间。 第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而 工作，而是为成果而工作。他们会首先问：“ 别人期待我做出什麽成果？” 第三， 善於利用自己的长处，包括自己、同事 的、下属的，甚至上司的。不会把工作建立在 自己的短处上，不会做自己做不了的事。 第四， 把精力集中於少数重要领域，知道要事 第一。 第五， 必须善於做有效的决策。 全书便是围绕这五条来阐述，每一条都有很精辟 的讨论和建议。尤其是其中第一条关於时间的利 用，更是一针见血，颇有借鉴意义。 如果说德鲁克是管理“大师中的大师”，那麽 《卓有成效的管理者》就是他的“经典中的经典 ”，无论一个我们一般意义上的管理者，还是所 谓知识工作者，都有必要读一读此书，让自己的 行为更加有效。 “高效能的管理者”不是天生的，而是训练出来 的，在德鲁克看来。 德鲁克认为，包括知识工作者在内的管理者，必 须有高的效能，因为对组织对个人来说都是意义 重大的。但是现实工作中，却存在很多不利因素 ，阻碍他们发挥效能，如果不能有效克服这些障 碍，哪怕很高智慧的人，也会一事无成。 “在所有的管理书籍中，德鲁克的着作对我影响 最深。”──微软总裁比尔.盖茨 妨碍包括知识工作者在内的管理者发挥效能的障碍： 第一，他们的时间不属於自己，而是属於组织。 第二，他们往往被迫忙於“日常运作”。 第三，他们本身处於一个组织中，工作成果需要别 人的接受和利用才算有效。 第四，他们身处一个组织的内部，受到组织的局限。 卓有成效的管理者必须养成以下习惯： 第一， 知道自己的时间用在什麽地方，有效地运用 不多的属於自己的时间。 第二， 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作 ，而是为成果而工作。 第三， 善於利用自己的长处，包括自己、同事的、 下属的，甚至上司的。 第四， 把精力集中於少数重要领域，知道要事第一。 第五， 必须善於做有效的决策。 参考来源: www.cnfol.com --

※ 发信站: 批踢踢实业坊(ptt.cc) ◆ From: 96.229.44.201