跨入職場工作幾年後，經過主管與老鳥的摧殘。' 加上各財金與管理雜誌大力放送，現在大家都知道績效必定跟隨量化。 有量化的數據，這樣才是有效的指標。撇開教科書不談，換個角度來看。 員工上班的目的跟老闆開公司相同，兩個對立的角色但目標其實一樣。 別跟我說上班是為了自我實現，最重要的目的都是一樣：賺錢。 老闆腦袋很單純，他想不了太多事情。 老闆只記得一句話：Show me the money 那怎麼衡量公司賺錢與否？訂單金額高不表示公司有賺錢。 收入 - 支出 = 盈餘 業務簽下一百萬的單子，實際公司可能只賺五萬，甚至可能沒賺。(因為沒扣掉成本) 什麼樣的員工是老闆眼裡的好員工，能幫公司賺錢的就是好員工。 除了業務單位直接可用訂單衡量績效，多數部門很難將績效與公司業績掛勾。 尤其行銷單位更是如此，多數公司都視行銷為花錢單位。 行銷一天到晚辦seminar，刊登廣告，錢花啦嘩啦的流出去。 但個人經驗來說，辦活動是否成功除了看客戶名單蒐集多少。 再來也要看媒體曝光量達到多少？幫公司省掉多少該花的成本。 世貿展一個Boot一個展期若十萬，那你有沒辦法找到媒體願意採訪？ 讓公司或產品出現在網路新聞、報紙、雜誌，甚至電視的晚間新聞。 報紙四分之一版十萬，雜誌一期單頁六萬，電視廣告一秒一萬。 若有辦法讓產品出在工商時報，經濟日報或專業雜誌。 甚至晚間新聞出現三十秒，你立馬幫公司賺了五十萬的廣告費。 幾百筆新客戶名單，跟幫公司省了五十萬廣告費。 主管跟老闆會喜歡哪種數據？ ※ 引述《hjoker (Joe)》之銘言： : 這篇好High唷！那我也來亂入一下^^ : 我猶豫好久該不該參與討論~@@~ : 因為這不只牽涉到行銷問題，真的說起來更是個ERP財務問題 : 所以我分別從兩個角度來回答,給大家參考 : 首先~我先很用力的說："績效是績效、產值(收益)是產值(收益)" : 不是所有部門的績效都是直接會為公司產生收益 : 行銷部、資訊部、法務部、財務部....這些對於企業經營都有貢獻 : 所以這些部門的KPI也不能直接用收益來看 : 設定KPI要看部門方向及重點,原則上只要符合SMART原則即可 : Specific=明確具體 : Measurable=可以被測量並且能量化 : Attainable=可實現的 : Relevant=跟企業相關 : Time bound=時間限制 P.S 我一直延伸成有限條件(時間,成本,有限方式) : -------以上是就行銷人的角度來看------------- : -------以下是高階經理人、財務..等的看法----- : 錯綜複雜的部門關係，三不五時就吵成一團 : 總是要有個公平有效有邏輯的方式來解決 : 所以就有了ERP的觀念及系統 : 既然有版友提到AIG，那我們就用AIG來舉例 : AIG使用SAP，我N年前在IBM BCS的同事就參與AIG的SAP導入 : SAP的核心概念就是Profit center跟Cost center : 我怕有些行銷版的版友對ERP沒有概念,所以簡單說明一下 : 一個部門會實際產生收益就是一個Profit Center : 一個部門會產生成本費用就是一個Cost Center : 當然也有部門同時會被同時定義為Profit Center & Cost Center : 業務部絕對會有Profit Center的角色 : 那問題來了~行銷部門算是Profit Center 還是 Cost Center? : 正常來說只有Cost Center角色,因為行銷部門通常只花錢,不直接帶來收益 : 但有兩個情況會被讓行銷部門也同時有Profit Center身分 : 1.行銷部門會承接外來的行銷專案幫公司有其它業外收入 : 2.行銷部門可以直接不透過其它部門販售商品帶來收益 : 不過行銷部門的確會造成業務部門的收益提高 : 或是付出人力成本處理業務部門所無法解決的問題 : 所以在ERP的觀念中，業務部門賺的錢有一部分就要撥給行銷部 : 就好像也要撥給資訊部、法務部、財務部 : 至於怎麼計算,這太複雜了,再講下去我可能要在版上寫書了 : 所以用ERP觀點來看行銷部門的價值,簡單會是下列的公式 : 部門自己產生收益+其它各部門負擔行銷部成本+增加業績產生收益-行銷部門成本 : EX： : 2011年行銷部自己不靠其它部門賺了50萬 : 行銷部門付出人力幫業務部門處理部分工作所以業務部負擔行銷部人力成本20萬 : 行銷部門舉辦多場行銷活動幫業務部增加業務300萬,其中7成歸行銷部成效=210萬 : 行銷部門總共有5個人,這5個人一年薪水總240 : 50+20+210-240=40 <-這就是行銷部一年的獲利價值了 : 只要算出來的數字小於0,那行銷部就可以考慮縮編、裁撤、外包 : 其實以上都是用最最最簡單的方式來說明ERP的思考觀念 : 事實上用ERP的算法來對付業務單位老屁股是最有效的 : 每一筆帳都清清楚楚,一整年看下來 : 有經驗的高階經理人馬上知道誰佔誰便宜^^ : 如果是單個行銷活動要認定行銷活動造成業績成長量的話 : 這又是完全不同的問題討論了 : 想辦法作Tracking機制嚕^^ : ※ 引述《backtrue (咖啡冰沙去冰)》之銘言： : : 我分享一下個人的經驗好了 : : 通常這個問題都是發生在很需要業務力的公司 : : 諸如保險、補教、醫藥.....等 : : 而又通常行銷單位又都是後成立的單位（因為市場競爭） : : 那公司業務單位大多都是老屁股 加上對於"行銷"一詞被窄化 : : 所以就會有業務行銷單位對幹的狀況 : : 推文中提到的轉換率 在這種公司通常就很難去建立 : : 業務單位不合作就是一個很大的問題 就算行銷單位塞了很多轉換率的指標 : : 業務單位很有可能就會把你那個轉換率指標抽掉 : : 因為他們認為行銷想來搶功 於是行銷就變只是作輔銷品的單位 : : 好吧，這個時候行銷單位就很尷尬 : : 一來是表面上的轉換率就很低 二來就是不知道轉換率怎麼設定才能操之在己 : : 身為基層的行銷人員就會很無力 : : 所以當時我跟夥伴的作法就是切割 : : 相信就算只有業務單位的時候 業務也會想一些活動來取得名單 : : 對於業務力需求的公司 許多的行銷活動就是為了取得這些名單 : : 可能包含來客量 詢問量 流單量.....等 後續才是業務單位去追蹤開發 : : 於是我們便把職能切割 : : 行銷團隊的工作就是到增加名單量作為我們的KPI之一 : : 譬如說 : : 我們經營社群 透過社群辦了一個實體講座或活動 : : 透過社群來的與會者有多少人 留單又有多少人 : : 這些就是行銷單位的轉換率啦... : : 其他至於成不成交 老闆自己會看 名單量有提高 行銷單位的職能就完成了 : : 當然這中間如果業績不好 業務單位又有可能把「名單不準確」問題拋回給行銷 : : 所以名單準確性及報告提出 也是行銷單位該設定的一個工作 : : 一個行銷單位有沒有辦法做好 當然是從這邊看出 : : 所以原po如果是主管的話 就跟業務主管談好職能切割吧 --

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