跨入职场工作几年後，经过主管与老鸟的摧残。' 加上各财金与管理杂志大力放送，现在大家都知道绩效必定跟随量化。 有量化的数据，这样才是有效的指标。撇开教科书不谈，换个角度来看。 员工上班的目的跟老板开公司相同，两个对立的角色但目标其实一样。 别跟我说上班是为了自我实现，最重要的目的都是一样：赚钱。 老板脑袋很单纯，他想不了太多事情。 老板只记得一句话：Show me the money 那怎麽衡量公司赚钱与否？订单金额高不表示公司有赚钱。 收入 - 支出 = 盈余 业务签下一百万的单子，实际公司可能只赚五万，甚至可能没赚。(因为没扣掉成本) 什麽样的员工是老板眼里的好员工，能帮公司赚钱的就是好员工。 除了业务单位直接可用订单衡量绩效，多数部门很难将绩效与公司业绩挂勾。 尤其行销单位更是如此，多数公司都视行销为花钱单位。 行销一天到晚办seminar，刊登广告，钱花啦哗啦的流出去。 但个人经验来说，办活动是否成功除了看客户名单蒐集多少。 再来也要看媒体曝光量达到多少？帮公司省掉多少该花的成本。 世贸展一个Boot一个展期若十万，那你有没办法找到媒体愿意采访？ 让公司或产品出现在网路新闻、报纸、杂志，甚至电视的晚间新闻。 报纸四分之一版十万，杂志一期单页六万，电视广告一秒一万。 若有办法让产品出在工商时报，经济日报或专业杂志。 甚至晚间新闻出现三十秒，你立马帮公司赚了五十万的广告费。 几百笔新客户名单，跟帮公司省了五十万广告费。 主管跟老板会喜欢哪种数据？ ※ 引述《hjoker (Joe)》之铭言： : 这篇好High唷！那我也来乱入一下^^ : 我犹豫好久该不该参与讨论~@@~ : 因为这不只牵涉到行销问题，真的说起来更是个ERP财务问题 : 所以我分别从两个角度来回答,给大家参考 : 首先~我先很用力的说："绩效是绩效、产值(收益)是产值(收益)" : 不是所有部门的绩效都是直接会为公司产生收益 : 行销部、资讯部、法务部、财务部....这些对於企业经营都有贡献 : 所以这些部门的KPI也不能直接用收益来看 : 设定KPI要看部门方向及重点,原则上只要符合SMART原则即可 : Specific=明确具体 : Measurable=可以被测量并且能量化 : Attainable=可实现的 : Relevant=跟企业相关 : Time bound=时间限制 P.S 我一直延伸成有限条件(时间,成本,有限方式) : -------以上是就行销人的角度来看------------- : -------以下是高阶经理人、财务..等的看法----- : 错综复杂的部门关系，三不五时就吵成一团 : 总是要有个公平有效有逻辑的方式来解决 : 所以就有了ERP的观念及系统 : 既然有版友提到AIG，那我们就用AIG来举例 : AIG使用SAP，我N年前在IBM BCS的同事就参与AIG的SAP导入 : SAP的核心概念就是Profit center跟Cost center : 我怕有些行销版的版友对ERP没有概念,所以简单说明一下 : 一个部门会实际产生收益就是一个Profit Center : 一个部门会产生成本费用就是一个Cost Center : 当然也有部门同时会被同时定义为Profit Center & Cost Center : 业务部绝对会有Profit Center的角色 : 那问题来了~行销部门算是Profit Center 还是 Cost Center? : 正常来说只有Cost Center角色,因为行销部门通常只花钱,不直接带来收益 : 但有两个情况会被让行销部门也同时有Profit Center身分 : 1.行销部门会承接外来的行销专案帮公司有其它业外收入 : 2.行销部门可以直接不透过其它部门贩售商品带来收益 : 不过行销部门的确会造成业务部门的收益提高 : 或是付出人力成本处理业务部门所无法解决的问题 : 所以在ERP的观念中，业务部门赚的钱有一部分就要拨给行销部 : 就好像也要拨给资讯部、法务部、财务部 : 至於怎麽计算,这太复杂了,再讲下去我可能要在版上写书了 : 所以用ERP观点来看行销部门的价值,简单会是下列的公式 : 部门自己产生收益+其它各部门负担行销部成本+增加业绩产生收益-行销部门成本 : EX： : 2011年行销部自己不靠其它部门赚了50万 : 行销部门付出人力帮业务部门处理部分工作所以业务部负担行销部人力成本20万 : 行销部门举办多场行销活动帮业务部增加业务300万,其中7成归行销部成效=210万 : 行销部门总共有5个人,这5个人一年薪水总240 : 50+20+210-240=40 <-这就是行销部一年的获利价值了 : 只要算出来的数字小於0,那行销部就可以考虑缩编、裁撤、外包 : 其实以上都是用最最最简单的方式来说明ERP的思考观念 : 事实上用ERP的算法来对付业务单位老屁股是最有效的 : 每一笔帐都清清楚楚,一整年看下来 : 有经验的高阶经理人马上知道谁占谁便宜^^ : 如果是单个行销活动要认定行销活动造成业绩成长量的话 : 这又是完全不同的问题讨论了 : 想办法作Tracking机制噜^^ : ※ 引述《backtrue (咖啡冰沙去冰)》之铭言： : : 我分享一下个人的经验好了 : : 通常这个问题都是发生在很需要业务力的公司 : : 诸如保险、补教、医药.....等 : : 而又通常行销单位又都是後成立的单位（因为市场竞争） : : 那公司业务单位大多都是老屁股 加上对於"行销"一词被窄化 : : 所以就会有业务行销单位对干的状况 : : 推文中提到的转换率 在这种公司通常就很难去建立 : : 业务单位不合作就是一个很大的问题 就算行销单位塞了很多转换率的指标 : : 业务单位很有可能就会把你那个转换率指标抽掉 : : 因为他们认为行销想来抢功 於是行销就变只是作辅销品的单位 : : 好吧，这个时候行销单位就很尴尬 : : 一来是表面上的转换率就很低 二来就是不知道转换率怎麽设定才能操之在己 : : 身为基层的行销人员就会很无力 : : 所以当时我跟夥伴的作法就是切割 : : 相信就算只有业务单位的时候 业务也会想一些活动来取得名单 : : 对於业务力需求的公司 许多的行销活动就是为了取得这些名单 : : 可能包含来客量 询问量 流单量.....等 後续才是业务单位去追踪开发 : : 於是我们便把职能切割 : : 行销团队的工作就是到增加名单量作为我们的KPI之一 : : 譬如说 : : 我们经营社群 透过社群办了一个实体讲座或活动 : : 透过社群来的与会者有多少人 留单又有多少人 : : 这些就是行销单位的转换率啦... : : 其他至於成不成交 老板自己会看 名单量有提高 行销单位的职能就完成了 : : 当然这中间如果业绩不好 业务单位又有可能把「名单不准确」问题抛回给行销 : : 所以名单准确性及报告提出 也是行销单位该设定的一个工作 : : 一个行销单位有没有办法做好 当然是从这边看出 : : 所以原po如果是主管的话 就跟业务主管谈好职能切割吧 --

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