通常在開創一項新事業的初期，企業主會找一些人來進行可行性及獲利性評估， 再來就是準備撰寫「經營計劃書」，下一個階段就是找到適當的人才到位進行 籌組新公司運作的各項環節，而這一切過程都是依據「經營計劃書」內規劃的 相關步驟進行推動，就好像是SOP（standard operating procedure標準作業程式） 一般，可是往往是「計劃趕不上變化，變化又比不上老闆的一句話」，等到經營過 一段時間之後回過頭來重新審視當初企業主所核定的「經營計劃書」版本， 真是天差地十萬八千里！ 為什麼會這樣子呢？因為是開「新公司」、「創新事業」，既然是「新」的， 自然所有的「人」、「事」、「物」都需要磨合，就單單說是「預算書」的編撰好了 ---相互衝撞、折衝、妥協、再折衝、協調等等過程都是無法避免，等搞定了所有的 「計劃書」，相關人等大概都已經精疲力竭，而「計劃」才正準備執行呢！ 為什麼很多存活下來的新公司在草創初期都是老闆自己在做業務接訂單？ 又為什麼都是老闆自己在打拼其他員工都只是執行老闆的交辦任務？ 其中真正的關鍵因素就是老闆親自在第一線參與業務運作， 而不是在後面指揮作戰下指導棋，自然就少了磨合期的困擾與資源折損！ 所有的戰力全部投注於「生存之戰」，所以新公司得以存活下來！ 因為老闆知道接收到的市場變化訊息是真的，更能夠判斷該如何因應市場變化！ 「創新事業」的生存契機點來自於「獲利模式」的不斷修正，而不在於公司經營制度 的建全與否？或領導統御的風格、手法或技術；而是必須清楚判斷該如何修正業務運作 策略與方向，隨時面對因為「市場變化」或是「先前錯估情勢」所必須重新修正的 「應對策略調整」，當然這時候「業務第一線的指揮官」與「老闆」是同一個人 就是最理想的團隊；如果不是同一個人的時候，「老闆」與「業務第一線的指揮官」 之間相互信賴度就非常重要！ 「創新事業」所能掌握的資源通常比較缺乏，也不可能有充沛的資金與人脈 可供挹注，唯有依靠業務人員「一步一腳印」的開疆闢土、攻城掠地才是實在的戰略 ，撰寫一份「洋洋灑灑的經營計劃書」和「說上一口好業務的主管」都無法讓公司 真正奠定穩固的發展基礎！ 計劃趕不上變化，變化又比不上老闆的一句話！ --

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