通常在开创一项新事业的初期，企业主会找一些人来进行可行性及获利性评估， 再来就是准备撰写「经营计划书」，下一个阶段就是找到适当的人才到位进行 筹组新公司运作的各项环节，而这一切过程都是依据「经营计划书」内规划的 相关步骤进行推动，就好像是SOP（standard operating procedure标准作业程式） 一般，可是往往是「计划赶不上变化，变化又比不上老板的一句话」，等到经营过 一段时间之後回过头来重新审视当初企业主所核定的「经营计划书」版本， 真是天差地十万八千里！ 为什麽会这样子呢？因为是开「新公司」、「创新事业」，既然是「新」的， 自然所有的「人」、「事」、「物」都需要磨合，就单单说是「预算书」的编撰好了 ---相互冲撞、折冲、妥协、再折冲、协调等等过程都是无法避免，等搞定了所有的 「计划书」，相关人等大概都已经精疲力竭，而「计划」才正准备执行呢！ 为什麽很多存活下来的新公司在草创初期都是老板自己在做业务接订单？ 又为什麽都是老板自己在打拼其他员工都只是执行老板的交办任务？ 其中真正的关键因素就是老板亲自在第一线参与业务运作， 而不是在後面指挥作战下指导棋，自然就少了磨合期的困扰与资源折损！ 所有的战力全部投注於「生存之战」，所以新公司得以存活下来！ 因为老板知道接收到的市场变化讯息是真的，更能够判断该如何因应市场变化！ 「创新事业」的生存契机点来自於「获利模式」的不断修正，而不在於公司经营制度 的建全与否？或领导统御的风格、手法或技术；而是必须清楚判断该如何修正业务运作 策略与方向，随时面对因为「市场变化」或是「先前错估情势」所必须重新修正的 「应对策略调整」，当然这时候「业务第一线的指挥官」与「老板」是同一个人 就是最理想的团队；如果不是同一个人的时候，「老板」与「业务第一线的指挥官」 之间相互信赖度就非常重要！ 「创新事业」所能掌握的资源通常比较缺乏，也不可能有充沛的资金与人脉 可供挹注，唯有依靠业务人员「一步一脚印」的开疆辟土、攻城掠地才是实在的战略 ，撰写一份「洋洋洒洒的经营计划书」和「说上一口好业务的主管」都无法让公司 真正奠定稳固的发展基础！ 计划赶不上变化，变化又比不上老板的一句话！ --

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